你不知道的戴尔 - 彭博社

当戴尔首席执行官迈克尔·S·戴尔和总裁凯文·B·罗林斯在2001年秋季私下会面时，他们对公司从全球个人电脑销售崩溃中恢复感到自信。然而，他们个人的表现却是另一回事。内部访谈显示，下属认为38岁的戴尔缺乏人情味和情感上的疏离，而50岁的罗林斯则被视为专制和对抗性强。很少有人对公司的领导者感到强烈的忠诚。更糟糕的是，不满情绪正在蔓延：在公司首次大规模裁员后进行的一项调查发现，戴尔公司（DELL）一半的员工如果有机会就会离开。

接下来发生的事情说明了为什么戴尔是科技行业管理最好的公司。在其他行业巨头中，首席执行官和他的首席助手可能会对批评置之不理或让问题滑过。但在戴尔却不是这样。由于担心人才流失，这两位高管专注于这些抱怨。在一周内，戴尔面对他的20位高管，进行了坦诚的自我批评，承认自己非常害羞，这有时让他显得冷漠和难以接近。他发誓要与团队建立更紧密的联系。房间里的一些人感到震惊。他们知道对关键高管进行的人格测试一再显示戴尔是一个“极端内向的人”，而他这样的承认一定是痛苦的。“这很有力量，”美洲公共部门销售负责人布莱恩·伍德说。“你可以看出这对他来说并不容易。”

迈克尔·戴尔并没有止步于此。几天后，他们开始向公司里的每位经理播放他演讲的视频带——几千人。然后，戴尔和罗林斯采用桌面道具来帮助他们做一些不自然的事情。一个塑料推土机提醒戴尔不要在没有包括其他人的情况下强行推进想法，而一个好奇乔治玩偶则鼓励罗林斯在下定决心之前倾听他的团队。

行走的数据库

对一些人来说，迈克尔·戴尔处理低落士气的方式可能看起来像另一个令人振奋的管理故事。但对公司内部的人来说，这体现了这家位于德克萨斯州圆石市的电脑制造商如何从一个无名的个人电脑参与者转变为一个强大的品牌。当然，戴尔在直接销售方面是大师，绕过中间商以比任何竞争对手更便宜的价格提供个人电脑。很少有人会争辩说它是效率的典范，拥有一个远程供应链紧密结合，像一根电线一样，24/7地运转。然而，这一切在十多年前就已经成立。尽管整个电脑行业试图复制戴尔的策略，但没有一家能够与公司的业绩相提并论。如今，戴尔的股票市盈率为40，远高于IBM、微软、沃尔玛或通用电气。

事实证明，迈克尔·戴尔管理公司的方式使其远远超出了其直接销售的商业模式。戴尔的秘密是什么？其核心是他相信现状永远不够好，即使这意味着对门上有他名字的那个人进行痛苦的改变。当成功实现时，首先会得到五秒钟的赞美，接着是五小时的事后分析，讨论可以做得更好的地方。迈克尔·戴尔说：“庆祝一瞬间。然后继续前进。”在公司在马来西亚开设第一家亚洲工厂后，首席执行官给负责该工作的经理寄了一只他旧的跑鞋以示祝贺。信息是：这只是马拉松的第一步。

同样重要的是迈克尔·戴尔的信念，一旦发现问题，就应该迅速而直接地处理，而不是找借口。“这里没有‘狗吃了我的作业’，”戴尔说。没错，确实如此。在兰德尔·D·格罗夫斯担任服务器业务负责人时，去年销售额增长了16%，但他却被降职。尽管没有任何竞争对手接近这个数字。两位前戴尔高管表示，这本可以更好。格罗夫斯将电话转给了一位戴尔发言人，发言人表示格罗夫斯的职位变动是更广泛重组的一部分。

最重要的是，迈克尔·戴尔希望每个人都能关注每一分钱，并将其转化为至少一个季度。与大多数科技老板不同，戴尔认为每个产品从第一天起就应该盈利。为了确保这一点，他希望他的经理们成为行走的数据库，能够提供从顶线增长到计算机销售后前30天内零件更换平均次数的所有信息。

但他最关心的一个数字是：运营利润率。对戴尔来说，仅仅获得利润或快速增长是不够的。高管们必须同时做到这两点，以最大化长期盈利能力。这意味着产品的定价需要足够低，以诱使顾客购买，但又不能低到不必要地削减利润。当戴尔在欧洲的高管们在1999年因为没有足够削减成本而失去利润时，他们被替换。“有些组织的人认为如果他们发明了一件新事物就是英雄，”罗林斯说。“在戴尔，成为英雄意味着节省资金。”

正是这种结合——追求完美的高度，同时深入挖掘每一个数据点——使得没有竞争对手能够模仿。“这就像看迈克尔·乔丹灌篮，”美林证券技术策略师史蒂文·米伦诺维奇说。“我看到了。我理解了。但我做不到。”

迈克是如何形成他的管理哲学的？这要追溯到19年前，当时他在德克萨斯大学的宿舍里逃课，出售自制的个人电脑。戴尔是一个顽强的挑战者，正在与IBM和康柏电脑公司（HPQ）等公司争夺生存，采用一种人们认为完全疯狂的直销模式。如今，迈克尔·戴尔的身价达到了170亿美元，而他的公司员工人数达到4万人，销售额即将突破400亿美元。然而，他仍然以一种背水一战的大学生的紧迫感和决心来管理戴尔。“我仍然把我们视为挑战者，”他说。“我仍然认为我们在进攻。”

并不是说迈克尔·戴尔是凭借个性来领导的。他既没有杰克·韦尔奇那种强硬的魅力，也没有已故的山姆·沃尔顿那种亲切的魅力。曾经，在听说了华丽的甲骨文公司（ORCL）首席执行官劳伦斯·J·埃里森的事迹后，他举起一张纸，面无表情地对助手说：“看到这个了吗？它是香草色和方形的，我也是。”这种没有自我意识的态度渗透到公司中。每个人都被期望为了公司的利益牺牲自己的利益，没有人可以成为明星。如果迈克尔·戴尔愿意改变他与生俱来的个性特征，其他高管也被期望同样自我牺牲。戴尔经常将高管配对来共同管理一个重要的业务，这种方法被称为“两个在一个盒子里”。这样，他们可以一起工作，互相检查对方的弱点，并在出现问题时共同承担责任。一位高管称戴尔的高级领导团队为“无名管理团队”。

这一切使得戴尔保持在正轨上，而竞争对手却偏离了轨道。自2000年以来，该公司以历史上最快的速度增加市场份额——2002年几乎增加了三个百分点。重新努力控制成本使得最近一个季度的间接费用仅占收入的9.6%，并将每位员工的生产力提升至接近100万美元的收入。这是IBM每位员工收入的三倍，几乎是惠普公司水平的两倍。

尽管如此，对于不安分的迈克尔·戴尔来说，这远远不够。他希望确保自己花费了半生心血建立的公司在他离开后能够持续下去。因此，他和罗林斯勾勒出了一个雄心勃勃的财务目标：到2006年实现600亿美元的收入。这是该公司在2001年收入的两倍，足以使其与世界上最大、最强大的公司并肩而立。实现这一目标将需要公司在个人电脑领域取得的同样成功——但在全新的市场中。迈克尔·戴尔已经开始将公司转向打印机、网络、手持电脑和技术服务。他最新的尝试是：戴尔将进入竞争激烈的950亿美元消费电子市场，推出一款便携式数字音乐播放器、一个在线音乐商店，以及一台定于10月28日上市的平板电视。

戴尔能否从个人电脑的天才成长为企业偶像？追求持续增长将需要培养新一代领导者，罗林斯承认，在公司压力巨大的氛围下，这是一项重大挑战。在1990年代，经过从英特尔和IBM等巨头招募的资深高管迅速跳槽后，戴尔意识到外部人士不容易适应其苛刻的文化。与过去不同的是，戴尔将无法依靠股票期权来弥补不适感。大约32%的未行使期权的价格高于当前的每股价格35美元，而公司今年的授予数量已削减至约4000万股，仅为2001年水平的三分之一。难怪到目前为止，戴尔在内部调查中仅实现了士气的适度改善。“他们需要更加努力地去欣赏员工，”自1995年以来与戴尔合作的执行教练凯特·卢德曼说。

“单一绝技马”

戴尔也面临着创新困境。它的节俭方式几乎没有为产品开发和未来技术的投资留出空间，尤其是与竞争对手相比。即使在经济衰退期间，IBM在2002年也花费了47.5亿美元，占其收入的5.9%，用于研究和开发，而惠普则投入了33亿美元，占收入的5.8%。而戴尔呢？仅仅是可怜的4.55亿美元，占1.3%。竞争对手表示，这限制了戴尔在个人电脑之外的扩展能力，特别是在数字成像和公用计算等前景广阔的市场中。“戴尔是一家伟大的公司，但他们是一匹单一绝技马，”惠普首席执行官卡尔顿·S·菲奥里纳说。此外，戴尔对进入新市场的成本表现出很少的耐心，当产品——如其高端服务器——没有迅速盈利时，就会被淘汰，而不是坚持长期投资。“他们在自己所做的事情上是世界上最好的，”IBM服务器负责人威廉·M·齐特勒说。“问题是，他们会在下一个大事件中成为最好吗？”

对于迈克尔·戴尔来说，发明下一个大事件并不是目标。他的使命是比任何人都更好地构建当前的大事件。他并不打算成为IBM或惠普。相反，他希望专注于作为一个超级高效的制造商和分销商的优势。这就是为什么戴尔继续提升其运营效率。该公司获得了550项业务流程专利，涵盖从在工厂中使用无线网络的方法到一种生产站配置，其生产效率是标准装配线的四倍。“他们正在发明业务流程。这是戴尔拥有而竞争对手没有的资产，”麻省理工学院斯隆管理学院电子商务中心主任埃里克·布林约尔夫森说。

戴尔的扩张策略经过精心调整，以利用这一资产。计划是进入商品市场——使用广泛可用的标准化技术——在这些市场中，戴尔可以运用其在纪律、速度和效率方面的技能。然后，戴尔可以比其他任何公司更快地降低价格，从而促使需求激增。在戴尔认为正在商品化但仍需研发的市场中，该公司正在与合作伙伴合作以打开市场。例如，在打印机市场，戴尔正在将自己的品牌贴在来自Lexmark International Inc.（LXK）的产品上。在存储领域，戴尔与EMC Corp.（EMC）合作销售联合品牌的存储设备。戴尔计划在这些市场的某些细分领域接管制造，随着它们的商品化。它最近从EMC接管了低端存储生产，降低了25%的商品成本。

戴尔的业绩记录表明，首席执行官将在2006年实现600亿美元的收入目标。戴尔已经在廉价服务器和数据存储设备的市场中占据了大量份额。在短短两个季度内，其首款手持电脑已占据美国此类设备市场的37%。而罗林斯表示，戴尔打印机的初始销售额是其内部目标的两倍。随着个人电脑和新市场的潜在增长，几乎没有分析师怀疑戴尔能够实现每年15%的增长以达到目标。该公司在过去四个季度的平均增长率超过19%，而在10月8日，罗林斯向投资者保证一切都在轨道上。“这几乎像机器一样，”高盛、萨克斯公司分析师劳拉·科尼利亚罗说。根据First Call对华尔街估计的调查，分析师预计戴尔今年将提高收入16%，达到410亿美元，利润增长24%，达到26亿美元。

戴尔在进入如此多新市场时应该得到帮助的是创始人的冷静现实主义。他是一位商业历史的学生，密切关注一些科技传奇人物因拒绝承认错误而迷失方向的情况。他提到数字设备公司的肯·奥尔森作为一个坚持自己战略直到市场抛弃他的例子，并暗示太阳微系统公司的（SUNW）斯科特·G·麦克尼利可能是下一个。

另一方面，戴尔的转变速度之快让他幸运地没有受到颈部扭伤。在2001年，他在聘请摩托罗拉公司的高管负责六个月后，放弃了进入手机市场的计划。他认为前景不足以抵消进入市场的成本。次年，戴尔注销了其唯一的重大收购，一家在1999年以3.4亿美元收购的存储技术公司。戴尔退出了高端存储业务，因为他认为其技术尚未准备好进入市场。“一个在创办公司时如此年轻的人能够如此发展，真是令人惊讶，”前太阳微系统公司总裁爱德华·J·赞德说。“那些在行业中待了15到20年的人往往变得过于宗教化。他是这个规则的例外。”

事实上，迈克尔·戴尔是仍然担任首席执行官的创始人中任期最长的之一。至今已19年，他在科技行业中仅次于甲骨文的埃里森。“这听起来很奇怪，来自我，”曾担任微软公司首席执行官25年后辞职成为董事长和首席软件架构师的威廉·H·盖茨三世说，“但很少有商业领袖能够从极为亲力亲为的早期阶段，转变为适合一家绝对庞大且超级重要公司的领导风格和管理流程。”

戴尔实现这一目标的一种方式是通过与罗林斯的权力共享安排，类似于他的“两人一盒”理念。罗林斯于1993年被聘为顾问，帮助制定公司的首个长期计划，他帮助公司从一系列失误中恢复过来，包括笔记本业务的失败启动和在货币交易中的灾难性尝试。三年后，戴尔从贝恩公司挖来了罗林斯，负责北美销售。

现在，罗林斯是日常事务的总指挥。他和戴尔坐在相邻的办公室，只有一面玻璃墙将他们隔开。在2001年秋季的一次关键会议上，戴尔提议他们达成协议，不在没有对方批准的情况下做出重大举动。协同工作有助于避免戴尔或更为严格的罗林斯单独可能犯的错误。戴尔说：“当我们两个人一起做这件事时，这家公司要强大得多。”毫无疑问，罗林斯是接班人。“如果我被卡车撞了，他就是首席执行官。大家都知道这一点。”

挑战

现任首席执行官并没有放松。他通过不断监控销售信息、生产数据和竞争对手的活动，保持对公司庞大运营的精准控制。他随时将一部黑莓手机绑在腰间。根据一位前高管的说法，在办公室里，他每天早上和下午各留出一个小时，专门用来阅读和回复电子邮件。“迈克尔可以是一个有远见的人，他可以告诉你昨天从新加坡发出了多少单位，”通用电气公司首席执行官杰弗里·R·伊梅尔特说，他是戴尔的重要客户。

戴尔对追踪每一个细节的偏好可能会让他陷入麻烦。10月10日，在前瑞士信贷第一波士顿（CSR）科技银行家弗兰克·P·夸特罗因涉嫌妨碍对该银行处理热门首次公开募股的调查而进行的审判中，检察官披露了戴尔与夸特罗之间的电子邮件。在2000年7月的一次交流中，戴尔请求为他的企业风险投资基金获得250,000股科维斯公司（CORV）的股份，这是一家准备上市的有前途的网络公司。戴尔建议这一分配“肯定会帮助”他的公司与瑞士信贷第一波士顿之间的关系。戴尔拒绝发表评论。但他的发言人表示，他只是试图帮助该基金，并指出该公司在交流之前或之后并没有与瑞士信贷第一波士顿进行任何投资银行业务。在一封抄送给迈克尔·戴尔的单独电子邮件中，戴尔个人风险基金的经理请求为该基金获得科维斯的股份。该基金的发言人表示，它在1999年已投资于科维斯，且该请求没有任何不当之处。

罗林斯与迈克尔·戴尔一样注重细节。他正在监督一项六西格玛转型，涵盖从制造到营销的各个方面，预计今年将帮助削减15亿美元的开支。重点是对缺陷和浪费进行小规模的外科打击，而不是大规模重组。想象一下一个温暖的七月下午的六西格玛会议。罗林斯听着戴尔服务器工厂的技术员约翰·霍兰德描述他的团队如何将用于打印零件清单的彩色纸张更换为普通白纸，从而节省了23,000美元。“还有哪里能看到一位年薪40,000美元的主管向一家400亿美元公司的总裁汇报？”美洲运营副总裁迪克·亨特说道，霍兰德的上司。

迈克尔·戴尔的管理风格中的纪律性在公司进入新市场的方式上最为明显。以戴尔进军500亿美元的打印机业务为例。从2001年开始，一组戴尔战略家花费了一年多的时间研究市场。戴尔在发现近三分之二的客户表示，如果他们能获得与购买PC或服务器时相同的服务，他们会购买戴尔打印机后，才开始认真规划。在2002年夏天，戴尔手持设备发布的老将副总裁蒂姆·彼得斯被选中领导这一工作。但像任何计划推出新产品的高管一样，他必须面对戴尔和罗林斯的审查。在想出一个策略后，他不得不坐在那里，任由它被逐一拆解。

没有什么是留给偶然的。戴尔促使彼得斯考虑产品特性和购买体验，而罗林斯则推动他在不牺牲质量的情况下保持低成本。两位老板都想确保时机正确。这需要对打印机技术的标准化程度以及戴尔将使用的供应链状态进行深入讨论。一个关键挑战是：墨水。客户通常在附近的零售商处购买替换墨盒。他们似乎不太可能等待几天才能收到戴尔的互联网订单。

任何产品发布中最艰难的任务是数学计算。在戴尔，一条新的PC产品线，年收入可达20亿到30亿美元，启动成本大约为1000万美元。戴尔高级副总裁G. Carl Everett在2001年退休时表示，任何新想法必须有相应的回报，并且从一开始就要盈利。这就是彼得斯在打印机上必须承诺的。只有在戴尔感知到对公司未来至关重要的机会时，才会出现少数例外。戴尔的服务器业务，例如，花了18个月才实现盈利，前副总裁迈克尔·D·兰伯特说。

在打印机行业，彼得斯花了七个月的时间来解决所有问题。产品在三月首次亮相，并立即盈利。彼得斯提出的墨水难题解决方案是：每台戴尔打印机都预装了软件，指导用户访问Dell.com，在那里他们可以订购新的墨盒并在第二天送达。不过，迈克尔·戴尔从未放松：在发布前的晚上，他熬夜到凌晨2点观看打印机在线首发，然后给彼得斯发电子邮件，提出改进建议。当初始销售额达到内部目标的两倍时，彼得斯的团队得到了一个非常戴尔式的奖励：一次快速的电影之旅去看 终结者3。

考虑到竞争对手惠普决心消灭戴尔的打印机雄心，这部电影可能不仅仅具有治疗价值。惠普的战略是通过一波创新将戴尔甩在身后。它每年在打印机研发上花费10亿美元——是戴尔整个研发预算的两倍多。惠普正在利用这笔资金开发高端照片墨水等产品，这种墨水的使用寿命为73年，几乎是戴尔所提供产品的10倍。“戴尔将会碰壁，”惠普全球运营执行副总裁杰夫·克拉克说。“我们认为他们是低技术和低成本的。他们是这个行业的Kmart。”一些专家表示，戴尔在短期内不会威胁到惠普的60%市场份额。Gartner Inc.估计，戴尔在第二季度的打印机市场份额不到1%，主要集中在业务的低端。

从底层发起攻击

如果过去的经验可以作为指导，戴尔在试图向高端市场迈进时可能会遇到困难。由于其简陋的研发预算，它不得不放弃与Sun的高端服务器正面竞争，称软需求不值得其关注。在销售网络设备两年半后，戴尔未能提供足够强大的产品来威胁思科系统公司（CSCO）的主导市场份额。然而，戴尔押注于随着技术的进步，它所销售的低端产品将足够好，足以满足大多数客户的需求，让竞争对手忙于寻找下一个高端创新。“行业的历史是[从底层发起攻击]是有效的，”美林证券的米伦诺维奇说。

确实，戴尔在市场成熟时毫无困难地吞噬销售。在存储领域，其销售额现在占EMC收入的10%，每年约为6亿美元。在戴尔长期避免的低利润家用电脑市场，过去四个季度的单位销售平均增长了46%。

迈克尔·戴尔当然会对惠普关于他的公司是科技界Kmart的讽刺表示反对。但戴尔与另一家巨型零售商沃尔玛之间有一些显著的相似之处。与来自阿肯色州本顿维尔的巨头一样，戴尔建立了一个作为超级高效分销商的业务，拥有紧密管理的运营和节俭的管理，以便迅速轻松地进入许多新市场。“我们一直在考虑我们可以分销任何东西的想法，”前戴尔副董事长、现任公司董事会成员的莫顿·L·托普费尔说。也许不是任何东西。但戴尔正在努力大幅扩展他在科技界的影响力。凭借他不断改进的管理理念，他似乎正在朝着这个方向迈进。

由安德鲁·帕克在德克萨斯州朗德罗克撰写，彼得·巴罗斯在加利福尼亚州圣马特奥和新闻办公室报道