在线特别报道：露华浓的杰克·斯塔尔：“我热爱品牌” - 彭博社

这对于中年冒险来说怎么样？在可口可乐（KO）工作了22年，从初级财务执行官升至总裁的杰克·斯塔尔去年进入了露华浓（REV）的总裁兼首席执行官办公室，这是一家历史悠久但陷入困境的化妆品制造商。他的新老板是罗纳德·O·佩雷尔曼，他通过他的麦肯德里斯与福布斯集团控制着露华浓83%的股票，并在过去四年中将两位前露华浓首席执行官赶走。为了重新安排他的生活，斯塔尔卖掉了他的保时捷，放弃了高管在亚特兰大郊区的舒适生活方式，选择了一个曼哈顿公寓，从那里他大多数日子都步行上班。

在2002年2月到达后，斯塔尔立即开始工作。他试图安抚因多年执行不力而感到不满的零售商，让露华浓内部的各个部门更紧密地合作，并通过恢复露华浓品牌的明星效应（想想哈莉·贝瑞和朱莉安·摩尔）来重新激活市场营销。结果是：大多数主要零售商似乎又回到了露华浓这边，核心的露华浓和阿尔梅品牌又开始增长。

然而，这些收益并不是便宜的。对新零售设施、华丽广告以及与热门娱乐项目（如詹姆斯·邦德惊悚片再死一次）的联动的重金投入，使现金消耗得比斯塔尔通过提高生产力所能节省的还要快。这是一个大问题，因为露华浓正承受着17.6亿美元的债务负担，这些债务将在2005年开始到期。

佩雷尔曼已经在几次情况下注入资金以避免破产，但许多观察者想知道斯塔尔能在扩展收入的同时恢复盈利能力的微妙平衡中坚持多久。斯塔尔最近与商业周刊市场编辑杰瑞·凯尔穆赫评估了他在这些关键领域的前景。以下是他们对话的编辑摘录：

问：你花了很长时间才愿意接受采访，部分原因是你坚持不想成为所有关注的焦点。为什么？

答：

我之所以如此坚持这个不是杰克·斯塔尔的想法，是因为如果你看看我的背景，我是在可口可乐的投资者关系部门开始的沟通工作，所以我并不是一个技术导向的财务人员。我一直能够做的事情是作为团队的一部分与人合作，吸引人，培养人。我从来不是技术专家，但我总是扮演着帮助建立强大组织的角色。

所以我并不是在给你传统CEO的废话关于团队。这确实是我成长的方式。这个业务太大太复杂，不能通过其他方式领导，必须通过组织和人来领导。

问：尽管你在这个巨型营销公司可口可乐工作了22年，但你在财务和运营方面的声誉更高，而不是作为一个亲力亲为的营销人员。美宝莲如何发挥你的优势？

答：

我理解品牌和品牌定位的力量，以及将每一个营销行动与消费者的连接中心联系起来的重要性。这其中蕴含着巨大的力量，以及可以创造的巨大价值和盈利能力。这为你所做的一切提供了焦点和清晰度。

问：在与像可口可乐这样的大型蓝筹公司长时间合作后，为什么要冒险进入一个面临如此多挑战的公司？

答：

其实这很简单。我热爱品牌。我喜欢与伟大的品牌相关联。我意识到这将是与我之前经历不同的体验。这是一个在创造我们未来方面机会广阔的情况。并不是一个一切都已经明确和预设的情况。这将是一个更具创业精神的环境。

在这里，我认为我有机会将我的技能应用于一套非常不同的挑战。在我人生的这个阶段，我认为这对我来说是个很好的机会。

问：在决定跳槽之前，你是如何评估露华浓的状况的？

答：

我仔细观察了品牌以及零售客户对这些品牌的看法。每个人都一致认为这是一个创造价值和产生影响的巨大机会。许多问题都是执行不力的问题。

我还努力了解这里的组织。我非常努力地去理解并真正定义我与罗纳德[佩雷尔曼]的工作关系会是什么样子。我们花了很多时间在一起，确保能够充分利用这种关系。

顺便说一下，他一直非常完美。我几乎每天都和罗纳德通话。我们分享发生的事情，并相互交流想法。他在这个行业已经待了将近18年。他非常聪明，这是一段有趣且富有成效的关系。

问：你到达后做的第一件事是什么？

答：

我花了很多时间与零售客户交流。我也花了很多时间与我们的消费者交流。在一次重大的市场调研中，我们进行了大约250次与女性的家庭访谈。我会和研究人员一起出去，参与这些访谈。让我从一开始就感受到的是，人们对这个类别的参与程度是多么高。人们也参与软饮料，但与这个类别的情感参与程度完全不同。

问：你没有被露华浓品牌的污点或困扰的组织所打击吗？

答：

我认为挑战在于为今天的女性重新诠释品牌。确实有机会这样做，但这并不意味着品牌受到了损害。我发现了很多非常优秀的人。机会在于加强组织内部各职能之间的联系——销售、市场营销、运营、研发之间的联系——以便我们能够更好地与我们的零售客户合作。

对于客户来说，零售商一直非常支持我们。即使在我们让他们失望的情况下，他们仍然对品牌充满信心。零售商会告诉你，随着露华浓的成长，它对这个类别产生了非常积极的影响。它帮助在这个类别中创造了兴奋感。

此外，当你做一些对品牌或组织有利的事情时，这家公司的利益相关者比我见过的任何时候都要更具响应性。我在广告中看到了这一点：我们在去年八月[2002年]积极启动了广告，并在10天内几乎立即得到了回应。对于大多数消费品，你会看到这种反应在更长的时间内逐渐积累。

问：更有活力的广告确实为您赢得了一些市场份额，但这很昂贵，您可能在某个时候不得不收紧开支。担心的是，销售会因此相应下降吗？您在这方面的策略是什么？

答：

首先，很多人忽视的一点是我们宣布在2002年、2003年，可能在2004年初的支出大约为1.6亿美元——其中我们已经核算了1.3亿美元——这些费用与启动增长有关。您不应该将这些视为持续的[成本]。我们对此非常明确。

现在，我们确实将媒体压力提升到了一个竞争水平，这将是更持续的。如果您查看我们相对于类别的表现，我们从表现不佳转变为表现优异[超越我们的竞争对手]，这表明我们的策略正在取得成效。因此，其中有一部分是一次性的。还有[也]有持续的性质，但我们打算维持这一点。

另一方面，我们刚刚开始审视我们的运营模式。一个例子是我们的“卡片眼”计划[将眼部产品放在视觉吸引力强的卡片上，而不是随意放在塑料箱中]。这个模式不仅将帮助我们销售更多产品，还会减少盗窃、减少损坏、减少墙上的塑料。这是我们运营模式变化的一个例子，将有助于创造效率并带来更多收入。

还有七八个类似的例子，我们正在努力以改善盈利能力的方式改变运营模式。因此，您有了收入增长和精简运营模式的组合。将所有这些加在一起，给我们提供了一个非常可行且更具盈利能力的商业模式，面向未来。

问：显然，这很重要，因为你们必须处理那巨大的17.6亿美元的债务。这将如何解决？

答：

我们在这里所做的就是提升资产的价值，重建我们与消费者和客户的关系，并在其下创建一个盈利的商业模式。如果你能在资产中创造价值，它将吸引资本，从而使我们能够增强我们的资产负债表。我们决心沿着这条路前进。

优秀的品牌如果有效管理，会吸引资本——它们一直都是。我们在这里必须做到这一点，我向你保证，我们有6000人在努力实现这一目标。