家庭公司 - 彭博社

对于威廉·瑞格利（William Wrigley, Jr.）来说，这位40岁的百年家族企业的后裔，过去在那座以他名字命名的城堡般的芝加哥地标中继续存在。他的父亲、祖父以及曾祖父都是推动Wm. Wrigley Jr.（WWY）公司的无形力量，这是一家年收入27亿美元的口香糖企业，轻松超越了更大的竞争对手。瑞格利一生都浸润在公司传说中，他知道他的祖辈们是如何培育这项业务、应对挑战和预见问题的。

这可能是他最大的资产。在一方面尊重过去的同时，另一方面又保护未来，家族影响着瑞格利作为首席执行官所做的每一个决定。扩张尝试的记忆使他在想要超越口香糖的同时，仍然紧紧围绕糖果业务。他表示，这种坚持家族路线的决心是公司卓越长期表现的原因。自1992年以来，瑞格利报告的资产年均回报率为20.3%，远超好时食品（HSY）公司的9.8%和标准普尔500指数的平均4.5%。在净收入增长和销售增长方面，它也击败了好时，瑞格利去年曾试图收购该公司。“家族的名字在门上，”瑞格利说，他将在1月1日增加董事长的头衔。“这不仅仅是一份工作。”

忘掉名人首席执行官吧。超越六西格玛和最新的技术潮流。事实证明，一家公司可以拥有的最大战略优势之一是血缘关系。商业周刊发现，美国企业中有相当大的一部分——177家公司，约占标准普尔500指数的三分之一——仍然有创始人或他们的家族在场，在大多数情况下担任董事或高级管理人员。而且，在可能是美国企业最大的、最保密的秘密中，他们正在大幅超越那些非家族经营的竞争对手。

这对美国大学的罗纳德·C·安德森和天普大学的戴维·M·里布教授来说并不意外，他们的研究促使了我们的研究。他们的研究发表在金融学杂志的六月期刊中，得出的结论是，标准普尔500指数中的家族公司表现远远超过非家族公司。

为了亲自了解家族在企业绩效中有多重要，商业周刊在芝加哥的高管搜索公司斯宾塞·斯图尔特的帮助下，识别了当前标准普尔500指数中的家族公司，并跟踪了它们过去十年的表现。总体而言，我们将家族公司定义为创始人或他们的家族在高级管理层、董事会或作为重要股东保持存在的公司。（在一些被纳入的公司中，“创始人”实际上是收购了这些公司并进行了重大改造。）对于我们的家族公司组，年股东回报率平均为15.6%，而非家族公司的回报率为11.2%。家族组的资产回报率平均为每年5.4%，而非家族公司的回报率为4.1%。而且，家族公司在年收入增长方面以23.4%对10.8%领先于其他公司，在收入增长方面以21.1%对12.6%也胜出。

那么，是什么让家族企业具有优势呢？部分原因在于，管理者对企业的热情远远超过任何雇佣的高管，无论他们的薪水有多高。这一点在我们排名中仍有创始人在场的100多家公司中尤其明显，包括戴尔（DELL ）、eBay（EBAY ）和甲骨文（ORCL ），它们在我们的排名中分别位列第2、第6和第8。在家族企业中，这100家公司在所有公司中表现最佳，在股东回报和收入及利润增长方面大幅超越非创始公司。

当然，年轻也有助于推动业绩。根据定义，如果创始人仍然参与，公司必须相对年轻。我们排名中的许多创始公司因推出重要产品、技术或服务而迅速崛起，起步较小的基础使它们能够获得可观的百分比增长。但尽管少数由创始人经营的公司大幅提升了我们的数字，但它们并不能完全解释家族优势。如果去掉表现最好的10家创始人经营的公司，其余的家族企业在所有四个业绩指标上仍然轻松超越非家族集团。

然而，这种创始人优势可能会随着时间的推移而减弱——正如在诺德斯特龙（JWN ）(第148名)和坎贝尔汤（CPB ）(第129名)的情况一样——因为后代失去了激励原始企业家的“内心火焰”，屈服于争吵，或领导的公司规模过大而无法维持两位数的增长。或者，他们可能简单地缺乏管理人才，正如在第172名的摩托罗拉公司（MOT ）的情况一样，摩托罗拉创始人的孙子、首席执行官克里斯托弗·B·加尔文最近宣布辞职。在他七年任期的后半段，公司失去了80%的市场价值。尽管如此，在创始人将接力棒传给新一代的公司——通常是我们组中最古老和最成熟的公司——中位数表现超越或匹配了非家族公司在我们四个类别中的所有指标。平均表现则在资产回报率上超越了非家族集团，并在其他三个指标上相差一两点。

许多拥有悠久家族血统的公司表现得更好。排名第74的威利公司就是一个很好的例子，后代在过去的成就基础上不断发展。另一个例子是麦格劳-希尔公司，商业周刊的母公司。由创始人的曾曾孙哈罗德·W·麦格劳三世领导，排名第73的公司在四项指标中有三项超过了非家族公司平均水平。

在一个流浪资本的时代，投资者不断寻找下一个大事件，似乎很奇怪，成功的一个最大指标竟然如此贴近家门。但事实上，过去十年的许多企业高峰和低谷归结于高管及其董事会是否专注于核心业务。与非家族首席执行官的持股仅限于作为薪酬获得的股票（这些股票通常很快被转换为现金）不同，许多家族拥有数千万甚至数亿股股票，这提供了“巨大的经济激励去关注，”美国大学的安德森说。“有人在这里看管商店。”

成功的家族公司还享有其他更微妙的优势。首先，遗产带来的动力。像威利这样的首席执行官在家族历史的影响下成长，渴望在将其传给新一代之前扩展和改善他们所继承的东西，并且有一种本能的愿望将公司利益置于个人利益之上。由于家族领导者紧密团结，决策可以更容易和更快速，使家族公司能够抓住其他人可能错过的机会。他们通常父权式的企业文化可能导致更低的员工流动率和管理人才的发展。而与外部首席执行官不同，家族首席执行官知道他们的家族是为了长远利益而奋斗，这使他们更有可能重新投资于业务。

家族企业蓬勃发展，即使它们打破了许多珍视的规则，尤其是在公司治理方面。一些董事会由家族成员和其他内部人士组成，他们可能与公司有舒适的旁门交易。其他董事会可能包括家族的好朋友，他们在董事会中服务多年，招致裙带关系的指控。但实际上，这种关系可以帮助董事担任额外的角色，如导师、倾听者、顾问和发现新兴家族人才。根据研究治理的人士，家族成员往往是积极主动的董事。当冲突爆发时，有一种机制可以解决这些冲突，而非家族公司则没有这种机制：家族成员共同希望保持团结和保护他们的财富。

家族影响有时可能会对成功产生负面影响。家族争斗，例如在1980年代末困扰坎贝尔汤的争斗，虽然不常见，但可能是毁灭性的。家族企业的封闭性有时会导致对外部股东的明显漠视，甚至接近蔑视——例如阿德尔菲亚通信公司的创始人约翰·里加斯（ADELQ）和他的儿子迈克尔和蒂莫西，他们正在等待因公司欺诈指控而受审。首席执行官的继任往往是混乱的，家族要么未能培养接班人，要么不愿意让表现不佳的家族成员离开。“这就是家族在领导层中的悲惨影响，”曾任麻省理工学院教授并为家族企业提供咨询的迈克尔·特雷西说。“在许多情况下，他们无法选择自己的管理层。他们是由他们生育的。”

但在很大程度上，我们调查中的公司克服了家族所有制的局限性。商业周刊确定了几个有助于其业绩的因素。当然，并非所有这些都是这些企业独有的品质。但它们确实在很大程度上解释了为什么有一个掌舵人——或者在幕后积极参与的人——比仅仅拥有一份薪水和舒适退休前景的人更有帮助。以下是五个关键因素：

1. 天生领导

在一家公司工作，从青少年时期或更早开始，你必然会获得一种外部人士无法比拟的感觉。将这些年的经验与长辈反复提及的建议结合起来，再加上对家庭财富的责任感和超越长辈成就的动力，你就得到了一个强有力的首席执行官简历。

在排名第48的Cintas公司（CTAS），这是一家位于辛辛那提的公司，已发展成为为从炼油厂工人到赌场员工提供制服的巨头，董事长理查德·T·法默通过继承父亲和祖父的遗产建立了一个强大的企业。四十五年前，法默与父亲争论是否应从回收和清洗工业抹布的业务扩展到制服。他赢了，并将Cintas变成了一家年收入23亿美元的火箭，其净收入和收入在过去十年中几乎增长了六倍。法默和他的儿子斯科特（于七月成为首席执行官）对业务非常关心——关注许多非家族首席执行官可能会委托下属处理的细节，例如制服面料。“这个行业对大多数人来说可能显得相当平凡，”新泽西州普林斯顿的Steginsky Capital LLC的投资顾问戴尔·安德森说，他的客户拥有Cintas的股票。“但看到他们对这项业务的关心，真是让人叹为观止。”

为了一个更戏剧性的家庭关系带来回报的例子，考虑一下康卡斯特公司（CMCSK），这家年收入190亿美元的有线电视巨头在我们的排名中位列第118位。首席执行官布赖恩·L·罗伯茨是五个罗伯茨孩子中唯一在他们父亲拉尔夫·J·罗伯茨于1963年创办的公司工作的，他在为父亲工作时学到了这一切：在夏天安装有线电视，逐户销售HBO订阅，并在放学后管理公司的特伦顿（新泽西州）系统。布赖恩称他的父亲为“我最亲密的知己，我的导师。”

确实，老罗伯茨教给儿子的交易技巧使康卡斯特在过去十年中获得了一些最大有线电视交易的席位。老罗伯茨是一位不懈的交易者。但布赖恩自1990年起担任总裁后，交易活动大幅增加，去年以475亿美元收购AT&T（T）宽带为高潮。在短短八年内，罗伯茨将康卡斯特从全国第三大有线电视公司提升至第一位。而且他在保持相当大的家庭股份的同时做到这一点。在与AT&T宽带的谈判中，罗伯茨一家抵制了将他们63%的投票权股份削减至20%的压力，坚持要求33%的股份。他们的论点是：只要他们为股东提供回报，他们的百分比就不重要。

2. 快速决策

当由几个紧密团结的家庭成员管理时，家族企业几乎总是能比公司官僚机构更快地行动。确实，这就是家族所有权的一个巨大优势，哈佛商学院的家族企业项目主席约翰·A·戴维斯说。戴维斯表示：“他们的心投入到他们所做的事情中。”

一个典型的例子：清晰频道通信公司（CCU），在我们的排名中位列第29。当马克·P·梅斯于1989年全职加入他的父亲L·洛瑞·梅斯在圣安东尼奥的广播公司时，该公司仅拥有16个电台。如今，该公司拥有超过1200个电台，以及36个电视台。在10年内，它的收入增长平均达到每年67%，在所有家族公司中排名第三。梅斯的儿子、公司的总裁兼首席运营官表示，原因之一是“我们一直强调快速决策。”

清晰频道的行动速度有多快？在说服希克斯、缪斯、泰特和弗斯特公司（Hicks, Muse, Tate & Furst Inc.），这家拥有数百个AMFM电台的主要所有者，在1999年底将其出售给他们后，梅斯团队在短短五天内签署了一项价值235亿美元的交易。“一旦我们有能力行动，我们就像闪电一样迅速，”马克·梅斯说。

这种快速增长使清晰频道在媒体集中化的辩论中成为了一个替罪羊。清晰频道被指责使广播内容同质化，并因将其电台作为梅斯家族保守共和党立场的扩音器而受到批评。马克·梅斯表示，这些攻击甚至没有打扰到家庭晚餐——尽管他承认，这主要是因为他的母亲佩吉在餐桌上禁止所有商业谈话。

3. 培养忠诚度

家族公司对员工的要求很高——但他们通常也给予丰厚的回报。通过这样做，他们往往能够赢得员工的忠诚，这在减少员工流失和提高生产力方面会带来回报。他们通常在提供福利方面处于领先地位，例如为员工子女提供日托和奖学金、利润分享，甚至是传统的固定养老金，而不是风险更高的确定缴款计划。最重要的是，他们在经济下滑时更有可能抵制裁员。“家族企业将员工视为长期资源，”西北大学凯洛格管理学院家族企业中心的共同主任约翰·L·沃德说。“他们只是相信这是正确的做法。”

J. 威拉德·万豪，从1927年经营A&W根啤酒摊位开始，建立了今天庞大的全球酒店连锁的基础，他鼓励他的管理者“寻找、雇佣和培训优秀员工，并像对待家人一样对待他们。”这种理念在今天仍然存在于他的儿子、首席执行官J. 威拉德·万豪 Jr.身上。在最近三年的酒店业务低迷期间，他没有进行大规模的裁员——这在很大程度上导致万豪国际公司（MAR ）在我们的排名中表现不佳，位列第140位——而是将裁员限制在公司北美住宿员工的不到1%。工作时间被缩减，但他保持了医疗福利，甚至将其扩展到在911袭击后一年中每周工作18小时的人。万豪说：“当他们早上来上班时，我们希望他们知道，‘嘿，我们很高兴你在这里。’”

这有回报吗？研究万豪的顾问表示，其对员工的处理方式导致了更低的员工流失率、更好的客户服务和更高的盈利能力。在过去十年中，这家年收入84亿美元的公司平均每年收入增长12.6%，几乎是竞争对手希尔顿酒店公司（HLT ）的两倍，后者排名第135位。

尊重员工并培养他们之间的忠诚——尽管这些观念在今天看来有些古怪——是代代相传的理念。在排名第49的沃尔格林公司（WAG ）中，创始人查尔斯·R·沃尔格林 Sr.在1940年代使他的公司成为首批提供利润分享的公司之一——指示他的儿子用他的寿险政策收益来资助这一计划。如今，沃尔格林是员工401(k)计划的慷慨贡献者，为每位员工贡献超过1美元的3美元。而第四代继承人凯文·P·沃尔格林，这位42岁的公司副总裁，仍然在每次签约一位有前途的年轻候选人时引用他曾曾祖父的自豪感：“他会对我的曾曾祖母提到，‘我今天雇了一个比我聪明的人。’”

4. 投资于增长

创始人及其后代通常非常倾向于发展他们的公司，往往会大量再投资于他们的业务。对他们来说，建立和保留财富的方式是确保他们留下一个繁荣的企业。在2002年，标准普尔500指数中的61%的家族企业支付了股息，而非家族企业则为77%。事实上，典型的标准普尔500家族企业去年将6.178亿美元投入到研发中，比其非家族企业多出7900万美元。“倾向于再投资于业务，”达特茅斯学院塔克商学院私募股权与创业中心主任科林·C·布雷登说。“他们认为自己能够通过这种方式发展自己的财富。”

无论是地理扩张、研发，还是征服新市场，像Gap（GPS ）(第56名)、微软（MSFT ）(第14名)和杜邦（DD ）(第133名)这样的创始人或家族公司都不吝啬于用现金来推动增长。但很少有公司像第62名的沃尔玛商店公司（WMT ）那样投入如此多的资金于增长。沃尔顿家族管理着一家在15年内将门店数量增加到超过4700家，并将销售额提升到2445亿美元的公司，增长了20倍。但对于致力于已故创始人“山姆”沃尔顿遗产的家族来说，这个连锁店可能永远都不够大。与其追求巨额股息——在最近一次上涨后，现在所有股东的总股息约为每年15亿美元——他们将在本财政年度花费惊人的115亿美元用于资本项目，较2002年的94亿美元有所增加。董事长S. 罗布森“罗布”沃尔顿说：“我们仍然是一家成长型公司。”

即使拥有38%的股份和两个董事会席位，沃尔顿的继承人并不考虑沃尔玛每季度为他们带来多少现金。相反，沃尔顿家族扮演着“耐心资本”的角色，确保增长会随着时间而来。“我们更像是把它视为一种信托，或者是我们负责的遗产，而不是我们拥有的东西，”董事会成员约翰·沃尔顿说。他表示，这在1990年代中期得到了回报，当时沃尔玛因大量投资新超级中心而在华尔街受到惩罚。在家族的支持下，管理层坚持了自己的方向，感到不那么容易受到市场波动的影响。

5. 没有缺席的房东

根据当前的治理标准，强调独立董事和监督董事会，家族企业中并不缺乏“糟糕”的董事会。在排名第114的布朗-福尔曼公司（BFB），一家酿酒公司，五名布朗家族成员在董事会中任职，并拥有74%的A类股份。而在排名第164的福特汽车公司（F），创始人亨利·福特的后代——包括首席执行官威廉·克莱·福特二世和两位现在担任顾问的前公司高管——占据了14个董事会席位中的三个。还有两名公司高管也在董事会中，总共有五名内部人士。

然而，一些治理专家现在表示，家族董事会在治理中得分较低的特征，可能也会为某些家族企业提供竞争优势。对公司未来的大额个人和财务利益使家族董事拥有许多独立董事所缺乏的东西：强大的激励来追究管理层的责任——以及实现这一目标的影响力。由于多年来的晚餐谈话所获得的对公司的深入了解，许多人对公司的内部运作了解得与管理层一样多。在家族成员同时担任董事会席位和管理职位的公司中，通常在最紧迫的问题上会有基本的一致意见。“一群紧密团结的非常聪明的人可以非常有利，”纽约律师艾拉·米尔斯坦说，他曾就治理问题为公司提供建议。“它运转良好，因为每个人都参与维护自己财富的完整性。”

在一些股东看来，家族董事会是近亲繁殖，而另一些人则认为，家族成员在血缘和金钱上对公司的福祉有着深厚的承诺。在阿尔贝托-卡尔弗公司（ACV），我们排行榜上的第84位，一家年收入27亿美元的消费品公司，没有人能指责负责的家族没有投入。事实上，家族近7亿美元的股份代表了其财富的“绝大多数”，首席执行官霍华德·B·伯尼克（Howard B. Bernick）说，他是83岁家族元老伦纳德·H·拉文（Leonard H. Lavin）的女婿。拉文担任董事长近半个世纪。他的妻子伯尼斯·E·拉文（Bernice E. Lavin）和他们的女儿卡罗尔·L·伯尼克（Carol L. Bernick）也在董事会中，连同首席执行官伯尼克，卡罗尔的丈夫。

伯尼克表示，股票持有代表着巨大的责任——这种责任在他几乎每一个决定中都显得沉重。他常常发现自己不得不摘下首席执行官的帽子，承担起股东的角色。由于担心董事会过于封闭，他在过去15个月中增加了两位新的独立董事。在收购方面，他在情况允许时以积极的态度重新谈判条款。他怀疑一位持股较少的非家族首席执行官会不够勤奋。“我不认为这是公司的钱，”伯尼克说。“我觉得我是在玩自己的钱。”

而这，最终可能是像阿尔贝托-卡尔弗这样的公司成功的原因。通过在公司长期健康中保持巨大的个人和财务利益，控制家族有充分的动力给予公司所需的关注。家族关系带来的特殊优势并不令人惊讶。为了继承和传承遗产，家族管理者似乎更有动力更加努力地工作。事实证明，这种额外的承诺感是股票期权和八位数薪水无法购买的。

由约瑟夫·韦伯在芝加哥和路易斯·拉维尔在纽约撰写，汤姆·洛瑞在纽约，温迪·泽尔纳在达拉斯，艾米·巴雷特在费城，以及各地报道