有什么能阻止丰田吗？ - 彭博社

好的思考，好的产品！这是丰田的说法，意思是“好的思考意味着好的产品。”这个口号被印在一条巨大的横幅上，悬挂在位于名古屋市外一个小时车程的高冈组装厂。这里每天17小时进行着高科技的芭蕾舞表演，投入了大量的好思考。六种不同的汽车型号——从卡罗拉紧凑型车到新的面向年轻人的Scion xB——在同一条生产线上以多达六种颜色滑行而过。车门在上方的传送带上流动，传送带降到地面，准确地为每辆车投放正确颜色的右侧车门。这种效率意味着高冈的工人只需20小时就能组装一辆汽车。

速度和灵活性的结合达到了世界级水平。更重要的是，类似的舞蹈正在全球30个丰田工厂中上演，其中一些工厂能够在同一条生产线上生产多达八种不同的车型。这导致了生产力和市场响应能力的巨大提升——这都是公司对丰田社长藤尾诚所称的“速度的关键性”的痴迷的一部分。

还记得日本要征服世界的那段时间吗？美国企业界对每家日本公司可能像丰田汽车公司一样执着、高效和管理良好的想法感到极度愤怒（TM）。我们知道接下来发生了什么：商业历史上最长的崩溃之一揭示了大多数日本公司都沉迷于债务、效率低下且毫无头绪。今天，在日经指数达到顶峰13年后，日本仍在努力避免永久性衰退。世界统治？几乎不可能。

除了一个角落。在汽车行业，日本人占据主导地位。在日本，有一家公司——丰田——结合了规模、财务实力和制造卓越，能够以一种前所未有的方式主导全球汽车行业。当然，丰田的销售额为1460亿美元，可能在每个类别中并不是最高的。通用汽车目前更大——暂时如此。日产汽车公司（NSANY）在北美每辆车的利润略高于丰田，其美国工厂的效率更高。日产和本田也拥有灵活的生产线。但没有哪家汽车公司在如此多的领域能像丰田一样强大。

当然，这家汽车制造商一直在稳步前进：其高管创造了改善的理念，或称为持续改进。“他们发现问题，就会解决它，”汽车行业顾问玛丽安·凯勒说。“他们系统地研究问题，并解决它们。”但在过去几年中，丰田加速了这些进步，提高了整个行业的标准。考虑一下：

-- 丰田正在逼近克莱斯勒，成为美国第三大汽车制造商。其在美国的市场份额稳步上升，目前已超过11%。

-- 按照目前的扩张速度，丰田可能在本世纪中叶超越福特汽车公司（F）成为全球第二大汽车制造商。第一的位置——仍由通用汽车公司（GM）占据，拥有全球市场15%的份额——将是下一个目标。社长赵的目标是到2010年全球销售占比达到15%，而目前为10%。 “他们无论走到哪里都占据主导地位，”前本田汽车公司（HMC）社长川本信彦说。“他们试图接管一切。”

-- 丰田打破了日本公司仅仅追求销售增长而非利润的诅咒。其超过8%的运营利润率（相比1993年的2%）现在远超底特律三大汽车制造商。即使考虑到强势日元的影响，预计2003年的利润为72亿美元，将是1999年水平的两倍。11月5日，该公司报告称截至9月30日的六个月内，利润为48亿美元，销售额为750亿美元。这样的业绩使丰田的市值达到了1100亿美元——超过了通用汽车、福特和戴姆勒克莱斯勒（DCX）的总和。

-- 该公司不仅在美国完善了其产品线，推出了运动型多用途车、卡车和一款热销的迷你面包车，还通过普锐斯这款环保的油电混合车在市场上获得了心理优势。“这将是行业的真正范式转变，”董事会成员兼首席工程师渡边博之表示。10月份，当第二代普锐斯进入美国展厅时， dealers 在汽车尚未上市前就收到了10,000个订单。

-- 丰田与其供应商启动了一项联合计划，旨在大幅减少制造汽车和汽车零部件所需的步骤。在过去一年中，该公司在其1130亿美元的制造成本中削减了26亿美元，而没有关闭任何工厂或裁员。丰田预计今年将再削减20亿美元的成本。

-- 丰田正在为创建一个集成的、灵活的全球制造系统进行最后的准备。在这个新网络中，从印度尼西亚到阿根廷的工厂将被设计成既能为当地市场定制汽车，又能迅速调整生产以满足全球市场需求的激增。通过利用南非的工厂来满足欧洲的需求，丰田可以节省通常需要的10亿美元来建造新工厂。

如果乔能够正确完成这一转型，他将拥有一台让美国人和德国人颤抖的汽车机器。削减成本和流程重组将削减数十亿美元的开支。这将保持利润率强劲，并释放现金用于开发新车型和技术，例如普锐斯，投资于全球制造，并进军欧洲和中国等市场。新车型和新工厂将增加市场份额，从而增强影响力。如果出现波动——好吧，还有300亿美元的现金和证券储备。“这是一家不怕失败的公司，”乔说。

障碍？

有什么能阻止丰田吗？有一些潜在的障碍。丰田并不总是做对：它早期对年轻市场、迷你面包车和大型皮卡的尝试都令人失望。它仍然依赖美国业务，约占70%的收益。其雷克萨斯豪华轿车在与宝马的竞争中失去了一些市场份额，尽管雷克萨斯强劲的SUV销量使该部门仍然保持竞争力。丰田车主的平均年龄约为46岁，这是公司必须降低的数字，否则将面临像别克一样的命运。而且丰田的大多数畅销车型并不算特别吸引眼球。

与此同时，丰田的竞争对手们可没有闲着。通用汽车正在完成对凯迪拉克的43亿美元改造，复兴计划正在进行中：整体通用汽车的质量也在上升。“丰田是一个不错的竞争对手，但他们并不是不可战胜的，”通用汽车董事长G.理查德·瓦戈纳说。在日产，首席执行官卡洛斯·戈恩对丰田在混合动力车上的大赌注能否获利表示怀疑。“不会有革命，”他预测。如果日元在接下来的12个月内保持在110对美元的水平，丰田的税前利润可能会减少9亿美元。

强势日元可能在1980年代对丰田造成了冲击，而明年它肯定会产生影响。但今天，距离丰田开始全球扩张已经三十年，丰田不能被指责需要一个便宜的日元来补贴出口。自1986年开始在美国生产以来，丰田在美国投资了近140亿美元。更重要的是，它的许多成本现在以美元计价：去年，丰田从500家北美供应商那里采购的零部件和材料总额达到190亿美元——超过了思科系统公司（CSCO）或甲骨文公司（ORCL）的年销售额。美国的投资是对日元的巨大自然对冲。“我们在这里销售的约60%是我们在这里生产的，”丰田董事长奥田毅在9月10日华盛顿的演讲中说道。

对丰田来说，更好的消息是，这些汽车也是行业中最大的赚钱机器。以SUV为例：十年前，丰田的市场份额仅为4%。今天，它在这个高利润细分市场中拥有近12%的份额，涵盖从19,000美元的RAV4到65,000美元的雷克萨斯LX 470的八款车型——每售出一款高端车型，丰田的利润可达10,000美元。该公司正在稳步削弱福特、克莱斯勒和通用汽车在竞争激烈的美国SUV市场中的主导地位，并在最新一轮的折扣中基本上保持沉默：根据市场观察机构Edmunds.com的数据，丰田今年秋季每辆车的平均激励仅为647美元，而通用汽车为3,812美元，福特为3,665美元。这是一场消耗战，底特律显然处于劣势。

丰田在SUV市场的进攻表明它在美国市场上愿意采取强硬态度，而美国市场被视为其争取全球15%市场份额的关键。“下一个时代是全尺寸卡车、豪华车、环保车和年轻人汽车，”丰田汽车销售美国公司首席运营官詹姆斯·E·普雷斯预测。丰田已经决心提高其在皮卡市场4.5%的市场份额，这是三大汽车制造商最后的利润避风港。丰田正在德克萨斯州圣安东尼奥建设一座8亿美元的工厂，这将使其Tundra的产量在2006年前翻倍，达到每年约250,000辆，车型强大且宽敞，足以与底特律最大的车型一较高下。

丰田计划通过推动普锐斯并在明年夏天增加一款混合动力雷克萨斯RX 330 SUV来扩大其在环保汽车领域的领先地位。与传统的RX 330大约21英里每加仑相比，雷克萨斯的油耗可达到每加仑35英里。丰田还积极进攻年轻市场，推出售价14,500美元的Scion xB紧凑型车，其角度分明、极简的设计让丰田的批评者感到惊讶。自从Scion于6月在加利福尼亚州上市以来，丰田已经售出了近7,700辆，超出预期30%。丰田副总裁詹姆斯·法利表示，四分之三的品牌买家在开始寻找时并没有打算购买丰田。“这正是我们启动Scion的原因，”他说。

Scion证明了丰田日益增长的现金储备使其有能力改造其平淡无奇的设计。当乔在1994年穿越德国时，他回忆起被问到：为什么丰田汽车的设计如此糟糕？乔表示，问题的一部分在于，太多丰田汽车是以日本消费者为设计对象，然后再出口的。有些成功了；有些失败了。

如今，美国西海岸、南法和丰田总部的设计团队在项目上竞争。这为丰田带来了回报，例如雅力士，这是丰田在欧洲的畅销车型，现在在欧洲的市场份额为4.4%，而十年前不到3%。雅力士是由希腊人索提里斯·科沃斯设计的，因其“欧洲”外观成功进口到日本。“丰田终于认识到，买家希望感觉到他们拥有一定的风格，”汽车研究公司Iceology的顾问韦斯利·布朗说。重新设计的索拉拉运动轿跑也获得了高分：从格栅流出的V形线条赋予它更强壮的轮廓，其内部空间比以前宽敞20%。

丰田人

引领丰田迈向全球活力新高度的是乔。他是丰田人的化身：谦逊、总是面带微笑，但作为一名高管，他的雷达似乎能捕捉到每一个问题和机会。“乔对工厂实际发生的事情的理解，和我见过的任何人都一样深刻，”制造咨询师罗纳德·E·哈伯说，他公司的年度生产力报告是行业的圣经。

这种对工厂的感觉并不是自然而然得来的。这位66岁的公司老将曾在著名的东京大学学习法律，而不是商业，原本可以轻易地成为财政部的一个无名官僚。但乔在丰田生产系统的创始人大野耐一的指导下学习了汽车业务，并显然学得很好。大野是一位才华横溢但 notoriously 脾气暴躁的工程师，他向乔讲述了灵活性和前瞻性的重要性。

当他被选中负责1988年丰田在肯塔基州乔治敦的关键美国工厂的启动时，这些建议对乔来说是无价的，这里现在是丰田在美国最大的工厂，也是凯美瑞轿车的制造商。这位性格温和、毫不张扬的乔经常在工厂车间工作，确保在圣诞节时与每位生产线工人握手以表达他的感激之情。他在扶轮社会议上发言，并停下来与乔治敦的人们闲聊。

考虑到丰田在1990年代末期美国销售的蓬勃发展，公司内部很少有人对乔获得最高职位感到惊讶。然而，同样很少有人知道这位新总裁即将释放出如此多的强大变革。与他的前任奥田一样，乔长期以来对丰田缓慢的决策过程和文化封闭感到沮丧。这些导致了错失机会，例如，当日本总部的产品规划师抵制美国同事的呼声，要求制造一款八缸皮卡时。乔正在通过圣安东尼奥工厂以强烈的决心纠正这一缺陷。

三年前，当戈恩——“成本杀手”——在竞争对手日产削减数十亿成本并将其供应商数量减半时，乔有了一个启示：如果日产能做到，丰田就能做得更好。由此产生的项目被称为21世纪成本竞争力建设，或CCC21，利用公司各方面的优势更高效地制造汽车。这也使许多操作发生了翻天覆地的变化。

没有细节太小

丰田一直重视节俭。它仍然在工作时间内降低公司员工宿舍的暖气，并在复印机上标注每份复印的成本以防止过度使用。但削减成本往往是零散的。通过CCC21，乔设定了一个大胆的目标，即将新车型所有关键组件的价格削减30%，这意味着与供应商和丰田自己的员工合作，找出多余的部分。“以前，我们试图在这里和那里寻找浪费，”乔说。“但现在有了新的提案维度。”

在实施CCC21时，没有细节是太小的。例如，丰田设计师仔细查看了大多数汽车内部门上方的握把。通过与供应商合作，他们将这些握把的零件数量从34个减少到5个，从而帮助降低了40%的采购成本。此外，这一变化还将安装所需的时间减少了75%——缩短到三秒。“在每个阶段都面临着削减成本的压力，”零部件制造商爱信精机的项目经理高桥新说。

正如乔相信他可以从供应商那里获得更多一样，他认为丰田可以让员工的生产力大幅提升。这是经典的改善，但如今已经进入了超速运转。例如，在肯塔基工厂的中央，一个改善团队由特别高效的员工在一个类似军营的结构中工作。该小组的唯一任务是想出节省时间和金钱的方法。例如，乔治敦的员工建议在组装的最后阶段才移除散热器支撑底座——汽车的下颚。这样，工人可以进入发动机舱安装零件，而不必弯腰在前端工作，避免了拉伤背部的风险。“我们以前必须钻进车里安装东西，”41岁的达里尔·阿什利解释说，他是一位温和的肯塔基本地人，九年前加入丰田。

在安大略省的剑桥，Cho 更是走得更远：他决心向世界展示丰田可以在其系统的任何地方达到自身最高的卓越标准。曾经公司有一种教条认为雷克萨斯只能在日本制造。现在不再如此。RX 330 SUV 的生产于 9 月 26 日在剑桥开始。如果加拿大的工人能够提供与他们的日本同行相同的质量，丰田将能够通过将雷克萨斯生产转移到这些汽车主要销售的市场来削减运输成本。

日本的老板们对加拿大工人进行了严格的考验。RX 330 生产线上的 700 名工人经过了 12 周的培训，其中 200 人曾在日本进行过培训。在那里，加拿大工人在模拟雷克萨斯生产线上在质量评估中击败了日本团队。剑桥将丰田对 poka-yoke，即防错措施的关注提升到了另一个层次。工厂引入了“Circle L”工作站，工人必须对客户投诉的零件进行双重和三重检查——从手套箱到悬挂系统的任何东西。“我们知道，如果我们能做到这一点，我们可能会获得制造其他雷克萨斯车型的机会，”28 岁的雷克萨斯生产线工人 Jason Birt 说。

剑桥的工人得到了正在全球丰田工厂推广的一项革命性制造技术的帮助。该系统称为全球车身线，在焊接过程中保持车辆框架的位置，仅使用一个主支架，而不是标准工厂所需的数十个独立支架。没什么大不了的？也许，但该系统的安装成本仅为一半。分析师表示，这使丰田节省了 75% 的改装生产线以制造不同汽车的成本，并且是丰田能够在单条生产线上制造多种车型的关键。更好的是，这个支架在生产早期就增加了汽车的刚性，从而提高了焊接的准确性，并使车辆更加稳定。“最终结果是提高了质量，缩短了焊接线，减少了资本投资，并缩短了新车的上市时间，”丰田汽车制造北美公司总裁新见篤志说。

乔和他的管理者们不仅仅是在重新设计丰田制造汽车的方式——他们还想彻底改变丰田创造产品的方式。随着电子邮件和电话会议的兴起，设计师、工程师、产品规划师、工人和供应商的团队很少能在同一个地方聚集。在乔的领导下，他们再次被要求面对面工作，这个过程丰田称之为obeya——字面意思是“大房间”。这缩短了将汽车从设计图纸转到展厅所需的时间。开发2003年款Solara只花了19个月。这比最新的Sienna小型面包车的22个月和最新的Camry的26个月要好，远低于行业平均约三年的时间。

如果这一切听起来像丰田正在乘着强劲的增长浪潮，没错，它确实如此。虽然乔性格温和谦逊，但他所启动的革命却完全不是这样。丰田正处于一次变革性的改造之中——如果乔成功，整个全球汽车行业也将迎来一次变革。

作者：布赖恩·布雷默和切斯特·道森

与凯瑟琳·凯尔温在底特律，克里斯托弗·帕尔梅里在洛杉矶，保罗·马格努森在华盛顿合作