思科的复苏 - 彭博社

在2001年的头几周，思科系统公司（CSCO）的首席执行官约翰·T·钱伯斯，那个不可抑制的乐观主义者，认为这家网络巨头可能会巧妙地避开科技崩溃。他曾两次征询他的高层助手们的意见，却拒绝了他们建议他首次裁员的建议。但在2001年3月8日的晚上，钱伯斯在经历了一次为期两周的全球商务旅行后，抵达硅谷，心情沉重。一个接一个的客户告诉他，他们正在削减开支。最终，他屈服了：是时候进行大规模的改革了。他整夜未眠，在洛斯阿图斯山的家中跑步机上锻炼了几个小时。“我只是跑啊跑啊跑，思考各种选择，”他说。凌晨4点，他决定召集他的高层管理人员在当天早上6:30开会。

这将是一次令人痛心的会议。一个异常沮丧的钱伯斯与他的高管们聚在一起，然后批准了8500个裁员——占工资单的18%。据在场的一位人士说：“这是我做过的最艰难的决定。”在9:30，他离开去向在当月庆祝生日的员工们传达这个消息。“他感到非常懊悔，心里想着‘我还能做些什么不同的事情？’”公司的前首席信息官彼得·索尔维克说。“在那之后的一年里，他一直很严肃。”

时代变了。11月5日，当思科公布季度业绩时，钱伯斯又恢复了他那充满活力的状态——在某个时刻，他开玩笑地问一位副总裁是否确定不想在回应分析师提问时提高他的预测。他的兴奋心情说明了一切，思科的业绩也是如此：该公司的利润猛增76%，季度利润达到11亿美元，而销售额达到51亿美元，是自2001年1月以来的最高水平。随着订单的上升，思科表示预计在当前季度将实现9%到11%的增长。

思科不仅恢复了战斗状态——它比以往更强大。根据Synergy Research Group Inc.的数据，该公司在总计920亿美元的通信设备市场中的份额已从2001年的10%跃升至16%——这是思科历史上最大的市场争夺战。虽然受挫的竞争对手朗讯科技（LU ）和北电网络（NT ）现在才开始看到盈利，思科却在创造创纪录的利润。它在最近的财政年度赚取了36亿美元，比2000年的最佳业绩多出近10亿美元。而且，思科没有长期债务，现金和投资达到197亿美元，其资产负债表在科技行业中名列前茅。钱伯斯说：“我们已经执行到位，拥有100%的行业利润，100%的现金，以及大约70%的市场价值。”

重建基础

确实，思科可以成为一个案例研究，展示一个受损的高飞者如何利用低迷期不仅清理内部，还建立更好的基础。虽然钱伯斯在认识到历史上最严重的科技低迷时来得较晚，但一旦他意识到这不是简单的下滑，他便抓住时机重新思考公司的每一个方面——颠覆其运营、优先事项，甚至文化。

钱伯斯用一个以利润为导向的公司管理秩序取代了以任何代价增长所带来的混乱。在一个六点计划下，他对那些忙于接受订单和兑现股票期权而忽视效率、削减成本或团队合作的创业员工施加了运营纪律。曾经可以随意追逐任何想法的工程师们突然只能专注于由新任命的工程总监批准的技术。拥有投资1000万美元于有前景初创公司的权力的中层管理者发现，开放的支票本被迅速关闭。被鼓励相互竞争的高管们发现，团队合作将占他们年度奖金的30%。而那些在1993年至2000年间通过收购任何有成功机会的网络公司来推动思科73家公司收购狂潮的员工被告知，他们将对交易的财务结果承担个人责任。“流程在思科是个肮脏的词，包括对首席执行官来说，”钱伯斯承认。

总的来说，这是一个罕见的互联网明星故事，结果比看起来的要更多，而不是更少。很难夸大钱伯斯在2001年初几个月里所遭受的声誉打击。尽管麻烦的证据不断增加，他仍然保持乐观。朗讯、Gateway（GTW ）等公司宣布裁员，但钱伯斯依然乐观。他直到2月6日才放弃50%的收入增长预测——而且仅仅降低到30%。他向投资者保证，思科的超高效电子商务系统使其能够以近乎科学的精确度预测需求。然后他被证明是大错特错。在思科宣布裁员和惊人的22亿美元库存减记后，钱伯斯看起来像个无法在动荡时期管理的企业好时光查理。但一旦他的眼睛睁开，他便以与互联网繁荣时期相同的近乎宗教般的热情投入到新的、更严酷的环境现实中。

思科的转型对许多参与者来说都是痛苦的。在思科减少合作伙伴关系以削减成本的过程中，超过3000家经销商和800家供应商被挤出。一些员工认为大规模裁员是过于严厉的反应。甚至钱伯斯也付出了代价。这位54岁的西弗吉尼亚州人看起来在过去三年中老了10岁，眼睛和嘴周围的皱纹明显加深。“这显然是我商业生涯中最具挑战性的时刻，”他说。

在艰难的时光过去后，钱伯斯现在希望在思科与其竞争对手之间拉开更大的距离。虽然他不会公开承诺一个具体的增长目标，因为他曾遭受过严重的打击，但两位高层管理人员表示，内部目标是每年高达20%的增长。这可能吗？思科看到三大增长引擎。首先，该公司已经从六个在经济低迷期间瞄准的快速增长市场中获得了14%的销售额，包括Wi-Fi和安全软件。它还寄希望于其主要业务——销售路由器和交换机的升级周期，这些大型计算机负责指引网络和企业网络上的数据流动。钱伯斯增长计划的第三个支柱是：在全球电话公司从为语音、数据和视频运行独立网络转向一个更具成本效益的单一网络以处理这三者时，争取电信设备市场的大份额。钱伯斯认为，思科可以将其在640亿美元电信市场的份额从现在的3%提升到至少15%，尽管他不会具体说明时间框架。投资者对此持乐观态度：思科的股价在过去一年中上涨了80%，达到了23。

尽管如此，钱伯斯将难以实现如此高的目标。投资者和高管们可能认为思科是一家快速增长的公司，但它已经不再是了。即使在备受赞誉的第一财季，思科的收入仅增长了5%。而在未来几年，这一增长也不会有太大改善。为什么？这是大数法则：根据JMP证券的预测，占思科收入80%的网络设备业务预计在未来几年仅增长6%。思科将通过扩展到新市场，特别是电信，获得一些提升，但在可预见的未来，顶线增长不太可能超过低双位数。“我认为他们可以达到10%，”高盛的分析师布兰特利·汤普森说。“我认为他们无法达到15%。在某些时候，所有科技巨头都会放缓。”

回报？

具有讽刺意味的是，随着经济复苏，形势可能会变得更加严峻。在经济低迷的最低点，大多数公司勉强支付思科的高价，而不是承担转向可能无法长期生存的弱小竞争对手的成本。现在，客户开始四处比较——而且有很多便宜货。戴尔（DELL）和中国的华为技术，尤其是在积极削减思科价格方面表现得非常激进。“思科处于否认状态，”戴尔公司总裁凯文·B·罗林斯说。“在我们看到的每一个科技市场中，价格和利润率都在下降。这是一个重力法则。”同样令人担忧的是，在经济低迷期间被思科挤压的经销商和供应商。随着经济复苏，许多受伤的前合作伙伴，例如位于加利福尼亚州伯灵格姆的网络专家Xtelesis公司，渴望帮助竞争对手削弱思科。“他们现在并没有受到伤害，”总裁斯科特·斯特罗查克说。“但一旦客户再次投资，而思科失去了其一半的小型分销商，我希望这会对他们造成伤害。”

思科还必须证明其新发现的纪律并没有抑制其积极进取的热情。一些最近离职的人表示，所有的新程序让他们感到沮丧，他们担心官僚主义可能会在思科与灵活的竞争对手作斗争时拖慢其步伐。一个潜在问题的迹象是思科在高端路由器市场上无法抵挡新兴的瞻博网络（JNPR）的挑战，电信公司使用这些路由器来处理大量数据流。虽然瞻博网络正在获得市场份额，但内部人士表示，思科多年来努力推出竞争产品的计划因工程延误而受阻。“思科一直过于保守，”咨询公司CIMI Corp.的总裁汤姆·诺尔（Tom Nolle）说。

尽管如此，毫无疑问，思科的复苏使其在未来几年内成为一个强大的企业。该公司更加有纪律和凝聚力，钱伯斯（Chambers）对新市场的计划可能会改变思科的本质。除了安全软件和无线设备外，它还在向存储网络产品、光学设备，甚至消费电子产品领域扩展。销售Wi-Fi设备的收入接近10亿美元，思科已经开始推出消费产品，例如149美元的无线安全摄像头。总的来说，分析师预计新业务将在2006年占思科收入的30%。

该公司的非凡旅程开始于许多艰难过渡的方式——不情愿地。在2000年末，合同制造商开始警告零部件在他们的仓库中堆积，并请求减少订单。思科高管告诉他们继续下订单。即使在思科在2001年1月30日结束的季度中勉强未能达到华尔街的盈利预期——这是11年来的首次失利——钱伯斯仍然无法摆脱其以增长为导向的思维方式。“约翰总是大胆地走向其他人不敢走的地方，”他的前任副手加里·戴肯特（Gary Daichendt）说，他在2000年12月退休。

这一切在钱伯斯于二月下旬和三月初的全球商务旅行中发生了变化。他意识到世界已经改变——而思科必须进行调整。“在这样的时刻，你必须分析自己做了什么，以及市场对你做了什么，”钱伯斯说。“你几乎总是会对下滑感到惊讶，但你要判断它会有多深、多长，采取适当的行动，并开始为下一个上升期做好准备。”

这一过程始于裁员当天早上的会议。从一开始，团队就一致认为最终目标应该是保持思科20%的净利润率。他们详细讨论了钱伯斯开始勾勒的六点计划。然后，他们转向了一个严峻的任务，确定需要裁减多少职位。许多人感到沮丧——甚至感到尴尬——因为在刚刚招聘了2400名新员工一个月后就不得不发出如此多的解雇通知。但钱伯斯希望裁员的规模足够大，以便他不必像惠普（HPQ）、太阳微系统（SUNW）和Siebel系统（SEBL）那样一波又一波地进行裁减。为了减轻打击，钱伯斯坚持提供丰厚的遣散费，并敦促他的团队对恶化的情况保持残酷的坦诚。

几周以来，思科的前20名高管每天在一个名为纳帕谷的会议室聚集，俯瞰着圣荷西东部的绿色山丘。四月的一个早晨，当时的首席财务官拉里·R·卡特传达了更痛苦的消息：由于思科在需求骤降之前疯狂购买零部件，导致库存积压了大量过时的产品。他建议迅速进行大约20亿美元的减记——这相当于思科自1984年成立以来累计利润的20%。高级副总裁兰迪·庞德曾提出亲自向思科董事会传达这个消息，因为库存在他的管理范围内。钱伯斯打断了他。“别去那里，”他说。“我们之所以走到这一步，是基于当时理性的决策。”尽管钱伯斯的安慰语气无法减轻打击。“很多人都把头埋在手中，”庞德回忆道。当思科在5月8日宣布22亿美元的减记时，思科受挫的股票又下滑了7%，跌至19.50。

在2001年夏天，钱伯斯和思科的管理团队开始掌控自己的命运。钱伯斯在减记后的第一步是拜访马里奥·马佐拉，一位自1993年加入思科的备受尊敬的工程师。这位意大利籍的工程师现年57岁，早已计划退休——关于他离职的内部备忘录已经流传开来。但在思科那片庞大的矮三层办公楼中，钱伯斯告诉马佐拉，思科需要他。公司的工程工作是一系列重叠开发项目的混乱。在某个时刻，思科有五个独立的项目专注于数据存储交换机，JMP分析师山姆·威尔逊表示。钱伯斯告诉马佐拉，只有他能将公司的12000名工程师整合起来，使思科成为一个更强大的创新者，减少对收购的依赖。八月份，马佐拉同意了。

严格的饮食

他迅速开始工作。许多不确定的项目被砍掉，包括一项宽带无线技术，因为两个最大的潜在客户决定不再追求它。总的来说，思科将其销售的型号数量从33000削减到24000。不过，内部人士表示，还有更多的冗余可以削减。一位前高管说：“如果你超重50磅，你可以通过走路减掉20磅——但要减掉最后的10磅就需要更多努力。”

毫无疑问，思科已经削减了其曾经自由奔放的投资实践。在过去，收购和对其他公司的投资是随意的。这一切在高级副总裁丹尼尔·A·谢因曼于八月接管企业发展后结束。作为思科的总法律顾问，谢因曼设立了一个投资审查委员会，在投资提案可以推进之前进行分析。他表示，大约50%的提案获得批准。

收购的自由竞争也结束了。Scheinman与运营、销售和财务部门的负责人设立了每月会议，以审查潜在的交易。除了确保收购对整个公司有意义外，该小组还制定详细的运营计划，以确保业务能够成功整合到思科中——而交易的赞助者必须承诺销售和收益目标。这使得购买狂潮戛然而止：思科在2001财年收购了两家公司，远低于前一年的24家。公司再次开始交易，但更加谨慎。当思科在3月份以5亿美元收购家庭网络领导者Linksys Corp.时，Scheinman和他的团队在进行交易前讨论了六个月。

一些最痛苦的进展始于2001年秋季的运营方面。随着思科的销售暴跌，Pond的员工开始对供应商采取强硬措施以保持利润。一个供应商的首席执行官表示，思科希望将支付其产品的时间从正常的30天延长到90天。它还希望供应商将其商品的保修期从一年延长到三年。当他犹豫时，这位首席执行官接到了一个中层经理的电话。“如果你不[同意我们的条款]，我们会指示我们的员工不使用你的产品，”他回忆起经理说的话。这个供应商和许多其他在如此艰难时期的供应商一样，无法承受失去思科业务的后果，最终屈服了。

许多其他人完全失去了机会。思科的关键供应商名单从1300家减少到420家。这降低了管理成本，并导致每年数亿美元的批量折扣。Pond还将更多的生产外包以降低成本，从2000年的45%增加到今天的90%以上。同时，他花费数百万将生产工作从九家合同制造商转移到仅四家。而且较小的经销商抱怨思科开始向战略分销合作伙伴如IBM（IBM）和SBC Communications（SBC）提供折扣，使得数百家较小的参与者无法与这些巨头竞争。“思科从我们在好时光中的最佳合作伙伴变成了我们在坏时光中的最坏敌人，”一位经销商的前首席执行官说。SBC表示，密切的关系正在帮助它向商业客户销售更多产品。

在2002年初，随着思科在采纳钱伯斯的新指令方面取得进展，首席执行官考虑了一个更为雄心勃勃的目标：他找到了首席信息官索尔维克，询问是否有可能在2007年前将生产力翻倍，达到每位员工100万美元。钱伯斯认为，这样一来，思科就可以在下一轮支出上升时获利，而无需增加太多员工，从而使利润飙升。在研究了沃尔玛（WMT）和戴尔等行业领导者几个月后，索尔维克表示这是可行的——但前提是思科停止像一个初创公司的联盟那样运作，而是更像一个成熟、团结的公司。

在思科的牛仔文化中，这些话题是极具爆炸性的。当索尔维克在2002年4月于加利福尼亚州卡梅尔的钱伯斯度假屋解释他的发现时，反应冷淡。高管们在注视蒙特雷湾180度的美景时，神情不安。当索尔维克请求志愿者调查思科如何在某个领域模仿最佳公司——比如在运营效率方面模仿戴尔——时，没有一位高管跟进。“这对团队来说完全没有共鸣，”庞德回忆道。“但皮特不会放弃。”

钱伯斯支持索尔维克。在卡梅尔会议后不久，他启动了互联网能力评审。每年三次，高层管理人员分享他们如何利用网络提升生产力。同时，他们还会被评估在之前会议中实施最佳想法的效果。他还创建了一系列委员会，以使公司各个部门协同工作。现在，大多数决策——购买哪些零部件、设计哪些产品、使用哪些分销商——都必须经过关注思科整体表现的商业委员会的批准。

所有的新程序引发了一些争议。产品经理们对完成任何事情所需的额外步骤感到震惊。在新的结构下，开关的产品开发经理伊什·林卡肯必须获得来自公司各个部门的高管委员会的批准，而不仅仅是与几个同事闲聊。他说这个变化很困难，尽管他逐渐理解了对公司的好处。

一些销售人员仍然感到受限。钱伯斯的一个倡议是一个电子客户项目，将19个不同的数据库整合到一个单一的存储库中。这个项目旨在提高效率，防止客户重复下单等失误，这些失误导致了库存减记。但销售人员在为新客户登录订单之前，必须先与一个支持团队进行确认，以确保该客户不在思科的记录中。一位内部人士表示，欧洲的销售人员一直在“对电子客户规则嗤之以鼻”，并未遵循新的指导方针。销售主管理查德·J·贾斯特承认有一些抱怨，并表示思科可能会改进这一过程以解决这些投诉。

呼叫电信

在2002年，钱伯斯采取了其他措施来遏制思科的西部狂野文化。他特别强调，将团队合作作为高管奖金计划的关键部分。他告诉他们，2003财年的30%奖金将取决于他们与他人合作的表现。“这往往会使讨论正式化，围绕着我如何帮助你以及你如何帮助我，”思科互联网咨询集团负责人苏·博斯特罗姆说。

当分配这些奖金的时候，很明显，钱伯斯的改革使思科变得更加精简和高效。8月5日，公司宣布其年度收入为36亿美元——几乎是前一年净收入的两倍，尽管销售额持平，为189亿美元。员工们对新的思科越来越感到舒适。“已经取得了巨大的进展，”贾斯提斯说。“有一种救赎和证明的感觉。”

今天，收入增长仍然是最大的挑战。公司在多个有前景的市场上开局迅速。在安全软件方面，思科已经从Check Point Software Technologies Ltd.（CHKP）手中夺得了领先地位，第二季度市场份额为27.3%，高于2001年的20.1%，Synergy Research表示。思科正在迅速扩大其对Linksys的收购。负责Linksys的高级副总裁查尔斯·H·詹卡罗表示，思科计划在未来一年内推出十多款家庭小工具。“谁知道呢？”他说。“Linksys可能会成为家喻户晓的名字，而思科可能只会是投资组合规划者的选择。”

尽管如此，要将收入增长恢复到两位数，思科最终必须在大型电话公司中取得进展。而他们是谨慎的购物者。像贝尔南方公司（BLS）这样的老牌运营商在90年代与思科设备有严重的可靠性问题。更糟糕的是，钱伯斯曾是许多新兴竞争对手的军火商——结果看到他们中的大多数在电信崩溃中消失。

现在，思科一直在努力赢得电信行业的好感。钱伯斯本人曾致电顶级电信高管，为他过去的傲慢道歉。“他说，也许他们忘记了一个基本规则：倾听客户的声音，”贝尔南方首席技术官比尔·史密斯回忆道。思科还开始将超过50%的研发预算投入到可以更容易与电话公司现有交换机配合使用的新设备上。思科最近一个季度的数据显示，这项计划进展顺利：运营商的订单比去年增长了20%——远远超过了如朗讯或北电这样的竞争对手。电话公司高管表示，思科取得了进展。“我认为他们有能力成为前一或二大供应商，”SBC首席技术官罗斯·爱尔兰说。贝尔南方计划明年部署一台思科交换机来处理语音和数据流量。

经过三年的艰难时期，思科发生了很大变化。在八月旧金山会议中心的年度销售会议上，年迈的钱伯斯从讲台后走出来，靠近那1万名销售人员。穿着休闲服装的钱伯斯蹲在舞台的台阶上，语气亲切。销售经理格雷戈里·H·林奇回忆道：“钱伯斯说，‘我认为我们准备好再次增长了。我请求你们帮助我。’”这些话语比起疯狂的岁月显得温和，但思科似乎准备继续保持其主导地位。

彼得·伯罗斯