有时候，少就是多 - 彭博社

在90年代，商业增长更容易。除了少数例外，经济各个部门的市场都在扩张，乐观的气氛弥漫。在那些美好的日子里，企业主更关心的是管理增长而不是维持增长。如今的世界则不同，来自小企业顾问保罗·拉托夫（Paul Ratoff）的观察指出，战略发展集团。现在，增长往往是以竞争对手的代价为代价，并且有更多的陷阱来困住企业家，他们急切地需要生产更快、更便宜和更好的产品。

拉托夫建议，企业家应该尝试一些不同的做法，而不是在他们的业务中做更多或更少，他最近与《商业周刊》在线的凯伦·E·克莱因进行了交谈。以下是他们对话的编辑摘录：

问：今天的商业环境有什么不同？

答：

今天的关注点往往更集中在维持市场份额和获得竞争优势上。对于许多企业家来说，增长已成为他们最大的挑战，因为在90年代有效的方法在今天的市场上变得不那么有效。

问：企业如何应对这一挑战，可能会出现什么错误？

答：

很多企业试图通过简单地“做更多”来实现增长和扭转销售下滑。在缺乏深思熟虑的战略的情况下，他们只是增加更多的产品和功能，扩大客户基础并尝试新的市场。

问：它有效吗？

答：

对于某些人来说，如果他们沿着逻辑方向扩展，并且建立了处理这些的基础设施和融资，它是可以的。如果他们没有进行适当的规划，他们发现自己很快就会变得过于稀薄。他们业务的每个部分开始得到的关注减少，并且随着新技能和基础设施的加入，资源的需求不断增加。结果是，你会得到一个过于复杂、效率低下且资金不足的组织。即使你获得了额外的销售，它们往往是以降低利润率为代价的。最大的问题是，通常被忽视的核心业务开始失去其动力和竞争力，威胁到整个公司。

问：公司还使用什么其他策略来尝试扩展？

答：

他们中的一些人正好与我们之前提到的相反。他们“做得更少”。这意味着他们放弃边缘产品线，切断一部分客户基础，试图回归基础，专注于核心业务。通常，他们会从会计师和顾问那里得到这样的建议，他们注意到他们的应收账款、库存和运营费用在增长——但他们的利润率却没有。

问：专注于公司最擅长的事情有什么问题？

答：

没有问题，只是如果你仍然没有增长，仅仅“回到你所知道的”是不够的。你可能会看到一个决定“做得更少”的公司迅速恢复盈利，但如果它失去了竞争优势，最终销售将继续下滑，成本只能削减到一定程度。向后退步时，你会发现你过去享有的竞争优势已经成为行业规范。如果你不开始重新获得增长，你的利润会很快减少。

问：那么你建议什么替代方案？

答：

我们告诉客户，不要参与这场无望的行业商品化竞争，而是寻找新的商业战略或在市场中提供更多客户价值的竞争方式。与其仅仅添加一些东西，或放弃那些不起作用的东西，他们应该开始寻找创造客户价值的机会，这些机会将受益于市场现实的变化或竞争格局中的空白。

问：你具体是什么意思？

答：

他们需要做的是审视许多变量，决定在哪里可以最好地投资他们的时间和精力以实现扩展，然后将注意力转向该领域——确保他们已经做好必要的规划，并具备实施变革所需的融资和公司文化。

例如，想要增长的公司应该关注新兴市场或他们可以响应的市场细分。他们应该提前考虑未来可能需求更大的特殊服务、技术或技能。他们应该不断寻找成为最低成本生产者或服务提供者的方法。他们应该预测市场，以确定是否有专利或资源可以现在获得，这些在未来可能变得重要。

在销售方面，他们可能会考虑在某些细分市场开发自有品牌或新品牌。他们应该向其他行业寻找可能适用于他们行业的不同销售方式。他们还应该始终关注可能为他们的产品或服务打开的新渠道。

问：这些听起来像是商业老板应该不断做的事情，这是真的吗？

答：

理论上是的。但许多时候，小企业主自己管理公司的各个方面，他们没有时间或视角来定期进行这种“全局”思考。此外，走向新方向可能意味着放弃他们当前正在做的事情，因为请记住，他们不想仅仅通过做更多的事情而变得不堪重负。而将资源从熟悉的领域转移并不是一件容易的事情——除非你真的有信心你正在做出正确的选择。

Klein 是一位位于洛杉矶的作家，专注于创业和小企业问题。