在线特别报道：保时捷首席执行官谈业务 - 彭博社

当温德林·维德金在1993年成为保时捷的首席执行官时，这位当时41岁的机械工程师面临着汽车行业中最艰难的转型工作之一。保时捷的销售正在急剧下滑，亏损威胁着其即将到来的流动性危机。这家享有盛誉的跑车制造商作为独立公司的日子似乎屈指可数。现在，十年过去了，销售额飙升至创纪录水平，保时捷已成为全球最盈利的汽车制造商，净利润率达到10%，甚至超过了日本汽车制造商。

现年51岁的维德金，如今在行业中被广泛尊敬。他最近的成就：一年前勇敢推出第三条车型线。运动型凯宴SUV，售价从56,000美元到110,000美元，是世界上最快的SUV，帮助公司在2002-03财年创造了创纪录的销售和利润。维德金偶尔会在乡间驾驶他的老式保时捷拖拉机，他在斯图加特与包括《商业周刊》欧洲记者盖尔·埃德蒙森在内的一群记者进行了交谈，讨论公司截至7月31日的财年报告。以下是他们对话的编辑摘录：

问：你们已经连续九年实现稳定增长的利润。保时捷成功的关键是什么？

答：

这并不是什么秘密。成功背后是大量的辛勤工作和对未来项目的深入开发。我们制定了中长期成功的战略，确保了我们自身发展的条件。我们能够以大型公司无法实现的价格和条件开发新产品。

问：如果没有卡宴，保时捷今天会陷入危机吗？

答：

完全不会。如果我们没有做卡宴，我们会生产另一款跑车模型。当然，随着卡宴的上升，911和博克斯特的销量在下降。我们在2002-03财年赚取了大量利润，这帮助我们确保了未来。我们希望保持独立。

问：卡宴会让保时捷失去其身份吗？

答：

这是五年前考虑卡宴开发时最重要的问题。公司的最大资产是其品牌形象。在过去，保时捷只是一个跑车制造商。现在，保时捷以制造最运动的汽车而闻名。

在卡宴之后，我们推出了卡雷拉GT，这是一款超级跑车，我们决定在大型汽车制造商决定进入超级跑车市场后进行生产。我们在竞争对手之前进入市场，令我们感到惊讶。我们对超越竞争对手进入市场感到惊讶。

问：你对保时捷的愿景是什么？五年后公司会在哪里？

答：

保时捷将继续推出吸引人的新产品。有一些原型，但连我都还不能驾驶它们。我们有一些在设计阶段的产品，这些是未来概念——超出现有的跑车和SUV细分市场。我们尚未对此做出决定。我们有资源——我们有大量的储备来执行。如果你看看大型制造商，他们的账目状况没有我们好。

我们在2012年之前对所有三个车型系列有明确的模型战略。这些决策为我们的增长提供了所需的一切。对于任何额外的车型系列，我们需要满足两个条件。首先，它必须符合保时捷的核心品牌特质。其次，我们必须能够自我融资以支持增长。我们不会向世界上的任何银行家申请贷款。我们只通过自己的资金进行融资。

问：您在哪些方面相较于更大的竞争对手享有成本优势——是在研发、生产还是两者都有？

答：

我们遵循不同的规则。大公司有不同的层级和不同的理念。在生产线上，他们有不同的配置和不同的工具。对于大公司来说，开发一个模型的成本要比我们高得多。

如果我们是宝马或梅赛德斯的翻版，我们明天就会破产。我们的结构使我们能够以更低的价格开发出有吸引力的产品。我们不断问自己：“我们如何在不增加成本的情况下为下一次飞跃式增长做好准备？”我总是尽量以非常少的固定成本迈出下一步。

通过卡宴，我们在固定成本几乎没有增加的情况下显著提高了收入。我们的董事会成员具备从车间到高层的专业能力，他们与工人进行交流和互动。

问：您与工人交流吗？

答：

我直接从各个层级的人那里获取信息。我与基层人员保持联系——人们直接给我写信。这在小公司中是可能的。我喜欢与人交谈。在许多情况下，我获得的信息是我否则无法得到的。

问：为什么保时捷拒绝了为在莱比锡建设新工厂而提供的6000万美元州补贴，该工厂生产卡宴？

答：

我们是一家非常保守的公司。我们不相信补贴。一些汽车公司有专门的部门专门寻找补贴。如果德国要进行诚实的税制改革，而我们确实需要，那么我们必须放弃补贴。

奢侈品和补贴本来就不相容。如果公司不缴税，国家就无法支付社会服务。因此，我的目标是成为斯图加特最大的纳税人，这并不奇怪——而我们现在确实是，尽管我们远不是最大的公司。

问：你们在斯图加特的工厂灵活性如何？

答：

我们在一条生产线上几乎生产所有型号[保时捷911和Boxster的14种变体中的13种]。这是一种高标准的灵活性。更大的公司无法与之匹敌。

问：Boxster的销量在过去四个月下降了40%。你们需要调整开发优先级吗？

答：

Boxster已经进入生产的第八年。每个人都知道，产品老化意味着销量下降。我们意识到Boxster会因为其年龄而受到影响。我们不会让它的销量降到零。但一些市场仍然表现良好或在上升。Boxster在英国的销量很好。

我为Boxster感到自豪——无论今年的数字如何，它对公司来说都是一项经济成功。去年，我们售出了18,400辆Boxster——当我们推出这款车时，我们预计销量的巅峰年将达到15,000辆。因此[即使]在像2002-03这样疲软的年份，我们的销量比我们认为的最高目标多了3,500辆。我们已经被宠坏了。如果我们在遭受痛苦，那也是在一个非常高的水平上。

问：你们开发高附加值汽车的目标与通过外包降低最终产品的附加值之间难道没有矛盾吗？

答：

我们希望平均保留15%的附加值在内部。我们将核心竞争力定义为研发。这是我们定义产品并赋予其生命的地方。然后我们看看谁能最好地生产这些组件。我们的资源是有限的。在成本方面，我们试图优化我们的系统。我相信产品在研发阶段获得了技能、能力和风格。然后我们确保供应商做对事情。

我们在卡宴上做到了这一点。我们帮助[供应商]，我们去工厂确保他们做得很好。这使我们能够以非常好的价格进行生产。看看卡宴的性价比。这已经让许多[竞争对手]感到害怕。

问：你们最强的竞争对手是谁？

答：

我认真对待所有竞争，没有恐惧。我给予他们尊重。但我为那些把制造跑车当作爱好的人感到遗憾，因为它们看起来不错[但没有盈利]。我不知道股东们还能允许多久。我们在自己的细分市场与那些在产品上没有盈利的公司竞争。我相信只有盈利的品牌才能生存。

问：卡宴是否实现了你们对保时捷财务独立的目标？

答：

通过卡宴，我们为保时捷的独立奠定了基础。我们将不再遭受经济周期的起伏。SUV的周期与跑车的周期表现不同。我们在其他制造商的池塘中捕鱼的战略运作良好。

问：您如何看待2003-04年的销售形势？

答：

卡宴的增长将非常好。911将略有下降，而博克斯特的下降将更为显著。

问：您的营业利润目标是什么？

答：

让我在汽车界感到恼火的是，每个人都在谈论营业利润。这是最大的谎言。它不包括利息支付。你可能有巨额债务或关闭一家工厂，然后说这与收益无关。

真正重要的是底线结果。营业利润是一堆谎言。任何想要收购另一家公司的公司都应该关注其现金状况——然后他们可能会对数字背后真正发生的事情感到惊讶。这是唯一重要的衡量标准。

问：未来最大的挑战是什么？

答：

我们面临的最大任务是保持我们所取得的业绩水平，并扩大销售。我们在投资回报方面达到了许多人无法相信的水平。关键是要有足够的资金用于吸引模型的前期开发。你不能仅靠收益生存——我们必须保持产生资本的能力。

问：在1990年代如此彻底地精简生产后，您如何继续降低成本，使用日本的改善方法？

答：

我们与日本同事定期聚会，建立国际基准。我们定期访问他们，他们每年三次来检查我们的生产。这已经成为一种竞争。我们还一起去考察其他公司。我为我们共同取得的成就感到非常自豪。我们每年力争提高6%到8%的生产力。