摩根大通将面临震惊 - 彭博社

小心，J.P. 摩根大通（JPM）。通过收购总部位于芝加哥的银行一号公司，并让47岁的杰米·戴蒙担任首席运营官，你们可能已经让狮子进入了帐篷。不要指望来自纽约皇后区、以拳击为乐的戴蒙在面对新工作时会手下留情。

戴蒙化的J.P. 摩根会是什么样子？戴蒙还没有透露，合并在未来六个月内不会最终完成。但他与商业周刊的过去对话以及他在银行一号的举动提供了重要线索。在2000年他到达那里不到一年，他更换了13名执行委员会成员中的所有人，除了一个——许多人是他在花旗集团（C）时的副手，他在1998年因与董事长桑福德“桑迪”I. 韦尔的争执而被解雇。然后，他对银行的董事会进行了彻底改革，将董事人数从22人削减到13人。接下来，他取消了高收入者的401(k)配对和所有员工的公司手机等福利；员工现在甚至必须自己支付报纸订阅费。

底线是：在不到一年的时间里，他将一个在15年内进行了100多次收购的庞大、无焦点的机构转变为一台准备重新进入交易游戏的高效金融机器。

戴蒙在J.P. 摩根能否如此迅速地行动尚不确定。他计划在2006年接任之前担任第二号人物。在此期间，他应该专注于银行的零售业务，而首席执行官威廉·B·哈里森 Jr. 则负责企业业务。但等待不太可能影响他的风格。“他会更早地拥有更多的影响力，”长期关注戴蒙的布莱恩·罗赫曼预测，他是纽约一家拥有J.P. 摩根股票的机构投资管理公司Weiss Peck & Greer的董事总经理。“他不会容忍‘他负责零售，另一个人负责企业’的政治。”

吝啬的迪蒙的到来可能会完成摩根大通的转型，从一家有着19世纪根基的高档私人银行，变成一家面向所有人的科技驱动的大型银行。他对削减成本的敏锐眼光和对快速回报的坚持，承诺将完成2000年另一家著名银行——大通曼哈顿收购摩根大通时开始的削减开支的工作。在银行一号，约翰·R·霍尔说：“他建立了一种成本控制和效率的文化”，霍尔自1987年以来一直在银行一号或其前身的董事会任职。“他真的深入其中，降低了银行的运营成本。”迪蒙和哈里森已经开始寻找银行所说的到2007年希望实现的22亿美元年节省和10,000个裁员。

**不耐烦。**起初，迪蒙和哈里森将通过一个超大型——可能笨重的——高管网络来运作。但预计计划中的16名董事会成员和27名执行委员会成员很快会缩减。不耐烦的迪蒙更喜欢在小组中工作，他说，在小组中高管无法隐藏，更容易进行变革。银行一号的董事会只有13名董事，比美国银行少四名（BAC），而执行委员会有13名成员，而花旗集团则有47名成员。

高管特权可能会随高管一起离开。迪蒙很可能会收回公司手机和寻呼机，除非它们被认为是必需的。银行一号的员工在使用手机时会获得报销，但购买手机则不予报销。此外，迪蒙已经重组了银行一号的期权，使其在六年后到期，而不是通常的十年。这促使管理者更快地采取行动以提高利润——以及公司的股价。

吝啬的做法并没有阻止高管们加入银行一号。现在，迪蒙聘用或晋升的九位执行委员会成员正在加入新的摩根大通委员会。“他在招募顶尖人才方面做得非常出色，”另一位银行一号董事约翰·W·罗杰斯（John W. Rogers Jr.）说。“他为他的组织招募了非常强大、充满活力的领导者。”

然而，对于摩根大通的客户来说，迪蒙之后最显著的变化可能发生在530个Chase分行。为了强调统一运营的信息，迪蒙的零售银行负责人查尔斯·W·沙夫（Charles W. Scharf）可能会像在银行一号那样，让Chase的出纳员和贷款官穿上统一的衬衫和领带。Chase的银行家将被推动采用更具攻击性的风格，同时推销抵押贷款和信用卡，以及存款证和支票账户。一旦合并完成，银行家们可以期待快速的决策——基于消费者研究——关于在合并银行的2300个分行上是保留Chase还是银行一号的标志。

迪蒙善于挖掘市场营销精明的管理者，拯救了银行一号曾经陷入困境的信用卡业务，并应该为摩根大通的Chase卡部门带来类似的提升。另一位迪蒙的副手威廉·坎贝尔（William Campbell）肯定会推动在设计和营销卡片方面更多的创造力——这是在过度饱和的卡片市场中成功的关键，合并银行的1250亿美元应收账款紧随领头羊花旗集团之后。银行一号目前的产品包括与星巴克公司（SBUX）的创新交易，持有这种未来感十足、半透明的Duetto Visa卡的用户可以在购物时进行消费并存储现金以便即时扣款，同时为他们的星巴克消费赚取奖励。此外，还可以期待更多的亲和力营销，以促使Chase卡持有者携带更多有利于他们校友协会或专业团体的信用卡。

除了推出引人注目的新产品，戴蒙还在有条不紊地修复银行一号的电子系统。他将其前任在14个州积累的众多银行的数据整合到一个计算机系统中——这是一个复杂且昂贵的任务，许多银行从未完成。在摩根大通，他必须将多个计算机系统整合为一个，同时将其众多的投资银行客户编织成一个统一的数据系统。

许多摩根大通的投资银行家表示，他们很高兴有一个像戴蒙这样有魅力的人加入。但这种欢迎并不会阻止他对摩根大通的一些高风险业务进行严厉审视。例如，雷曼兄弟公司（LEH）的分析师布罗克·范德弗利特表示，他可能会被诱惑减少银行自身在股票和债券上的交易，因为这些交易的收益在每个季度之间波动很大。“我认为戴蒙对这种情况没有容忍度，”范德弗利特补充道。摩根可能仍会进行交易，但可能不会像以前那样频繁。戴蒙也可能会收紧对私募股权投资的控制，私募股权投资是公司将自己的资金投入长期项目，范德弗利特表示。戴蒙对风险的健康尊重是他在银行一号任期的标志。“杰米改变了银行一号的文化，使其更加关注信用风险，并提供足够的准备金，”董事霍尔说。

尽管戴蒙为这场比赛带来了很多，但他在摩根还有一些需要学习的地方。他在银行一号的主要短板是无法建立收入。通过剥离亏损的业务，戴蒙将1999年的年收入从177亿美元削减到2000年的139亿美元。去年仍然只有162亿美元。他承认，他在削减对中型公司的贷款时过于激进，这些贷款从2002年的303亿美元降至去年的266亿美元。“他经营的是一家非常保守的公司，”美国银行公司派珀·贾夫雷（USB）的银行分析师安迪·柯林斯说。“我认为他不会被允许在摩根大通肆意削减。”

这可能是真的，至少因为他将以比他发现的银行更好的状态加入摩根大通。1月21日，摩根大通表示去年赚取了67.2亿美元，超过了2002年16.6亿美元利润的四倍。

在几十年的交易和帝国建设中，迪蒙从他曾经的导师，花旗集团的韦尔那里学到了重要的教训。他说，最重要的是要大胆，要求快速盈利——并确保每一个举动和每一个业务部门都为股东的财富做出贡献。现在，在一个比他在银行时更大的舞台上，迪蒙将不得不践行这些教训——甚至可能还要超越花旗。

作者：约瑟夫·韦伯，芝加哥