逐步得分 - 彭博社

作者和顾问拉姆·查兰曾为华尔街一些最大的蓝筹公司提供建议，如通用电气（GE）、杜邦（DD）和威瑞森（VZ）。因此，他关于增长本质、促进增长的条件以及如何培养这些条件的见解一定只适用于美国企业的高层，对吧？

查兰说，不要这么快下结论。他的客户名单上虽然有很多大牌，但他的关注点仍然非常注重小细节——这正是一个在印度家族鞋店里开始商业教育的人的预期。不论企业是大是小，查兰表示，支撑生存和成功的原则从华尔街到主街并没有丝毫不同：创新、沟通，以及关于如何最好地利用资源的理性、合理的选择。

这就是查兰最新书籍的主题， 《盈利增长是每个人的事业》（皇冠商业，22美元）。他最近与《商业周刊在线》的 爱德华·波普进行了交谈。以下是他们对话的编辑摘录：

（欲了解查兰更多的想法，请参见《商业周刊在线》的书摘， “盈利收入增长的10个工具”）：

问：你将有效的策略描述为击打单打和双打。这是什么意思，这种方法是最有效的吗？

答：

为了实现盈利增长，你必须同时击打单打和双打，然后你也会击中一些本垒打。人们所做的是等待本垒打——但他们不进行击球，所以他们不会击中本垒打。

这里的想法是，如果你每年增长2%，通过做一些小而简单的事情——比如推出新产品或为客户提出新想法——你可能只会将你的收入盈利能力提高一个百分点。但从2%增长到3%是一个巨大的改善。

你可以通过更好的定价来实现。你可以通过更好的销售团队来实现。你可以通过提供更好的服务来获得更多的市场份额。这些都是单打和双打。

问：在这个背景下，更好的定价意味着什么？

答：

这意味着你在给客户提供价值。他愿意支付更好的价格，更高的价格。这并不意味着降价，而是以某种方式增加价值，让客户受益，你也受益。提供更多并不意味着对你来说更贵。因为现在……你在进行创新，而这种创新将使你获得更好的价格，以及以更低的成本获得更好的市场份额。这就是将你与众不同的地方。

问：所以，基本上，所有成功的公司，无论是大型企业还是小型企业，首先都是创新机器吗？

答：

它们必须是。如果它们不创造想法和持续改进或创新，它们将会消失。例如，你有英特尔（INTC），在1978年时毫无作为，但它是一个创新机器。在那些日子里，有些公司并不是创新机器。它们消失了。

问：假设你有一个生意，并想出了三个想法，都是有潜力的，你会推荐同时追求这三个想法吗？

答：

你必须评估开发它们的风险和可用资源。如果这三个想法都非常冒险，并且会消耗所有资源，那么……继续寻找单打、双打和全垒打之间的平衡。顺便说一下，你很可能不会看到连续三个全垒打。

问：你书中的很大一部分涉及市场营销问题。你的书与其他专注于市场营销的书有什么不同？

答：

大多数公司没有我所称的“前期营销”技能——识别出确切的目标客户、为这些客户提供的价值主张，以及因此你将拥有的产品和服务的形状的技能。更重要的是，你如何与开发这些产品的人建立联系。如果你将这四个项目结合在一起，你就拥有了一个出色的增长引擎。

问：小企业如何发展这种沟通，你说这是成功的重要因素？

答：

在小公司中，非正式性是一个非常重要的概念。例如，在小公司中，你允许每个人在会议上提出想法。倾听他们，塑造他们。由于这是一个小公司，你可以每天进行一次关于[增长想法]的对话，人们将学会迅速切入主题。

在这个对话中，你可以包括客户，他们可以表达自己的想法。每周，你可以让三到四个不竞争的客户与公司的高管通话，告诉他们他们的想法和发生的事情。客户喜欢这样做，如果你做得好，你可以对市场上发生的事情保持常青。

问：你说如果你做得“正确”。请解释一下？

答：

首先，以这个例子来说，你不能让在同一会议上竞争的客户。其次，通过问正确的问题来节省他们的时间。第三，以一种让你能够建设性地理解他们思维的具体性的方式倾听他们的想法。

问：你建议所有小公司让高层与客户更直接接触吗？

答：

毫无疑问。高层越了解客户，公司就越能发展。

问：你认为小公司在成长过程中需要防范内部官僚主义吗？

答：

是的。他们必须非常小心，不要创建…一个阻碍信息流通的等级制度。关键是选择那些相信信息传递的人[进行晋升]，而且他们不自卑，因此不会阻碍信息流通…. 一旦你选择了这个人[晋升]，没有任何激励措施会改变他们的行为。一个不自信的人就是一个不自信的人，而不自信的人会囤积信息，不会让信息流通。问：你描述了良好的增长和不良的增长。你能解释一下区别吗？

答：

良好的增长是有利可图的，并且明智地使用资本。不良的增长实际上是没有利润的，并且消耗大量资本。许多公司进行投资并增长，但他们的利润没有增长。有一些大型零售商经历了破产。多年来，他们的利润在下降，但他们仍然开设新店。因此你会看到他们在扩展业务，但他们的利润并没有上升。

问：你书中的许多例子都集中在大公司上。你的策略是否也适用于小企业？

答：

这绝对适用。增长是生命的动力，也是美国大多数公司的头号问题。因此，我所阐述的原则和工具是非常适用的，无论你的公司规模如何。如果你有一家百万美元的公司， chances are 你可以看到很多增长的空间，只要你的赚钱方式和发展业务的方式是独特的。

如果你的赚钱方式和发展业务的方式与[竞争对手]不同，那么你可以通过获取他们的一部分市场份额来发展业务。或者如果你有一个独特的新想法，创造了新的需求，你可以进入并创造自己的市场。

例如，星巴克（SBUX）最初在西北部只有一家店。店主意识到人们想要社交，想要享受，而美国没有价格合理的意大利风格咖啡馆。因此，它非常小，只有一家店，但管理层能够看到人们想要什么，并且有巨大的增长机会。绘制出在两年内透明和可见的机会，将激发你如何发展业务。

问：对于试图从更大竞争者那里捍卫市场份额的企业家，有哪些策略是有用的？

答：

每个小企业首先要做的就是简化“战略”这个词。这个词听起来很高深。战略简单来说就是……你将要做的五六件事情是什么，这些事情的组合将使你领先？

这意味着[决定]销售哪些产品和服务，针对哪些客户，以及这些客户的价值主张是什么。但在这样做时，你还必须考虑你的定价和成本。

如果这种组合与更大竞争对手不同，你不仅是在捍卫[你的市场份额]，你还在进攻，并且可以从更大竞争对手那里夺取…市场份额。这些是最重要的事情，通常来自于阻挡和处理——你以比大公司更好地向客户提供的简单事情，100% 的时间。

例如，你的响应时间是两个小时，而大公司的响应时间是两天。这就是阻挡和处理。你不会让客户等10分钟才接电话。客户可以比在大公司更快、更迅速、更敏锐地联系到小公司的某个人，以解决问题。

问：你非常重视你所定义的“细分”。你能更详细地描述一下吗？

答：

细分是直观的，人们对此非常擅长。但他们应该关注他们为客户提供服务的方式，以及他们用来赚钱的公式与竞争对手的不同。这是第二个非常非常重要的工具。

我在书中举的例子是Cross（ATX），这是一家笔制造商…. 产品在物理上是一支笔。如果我去买一支Cross笔并支付30美元，我是在为写作目的购买一支笔吗？我可以买一支一美元的笔，可能写得更好，但如果我买了一支Cross笔，我口袋里就有这支与我的形象相符的美妙笔。

现在，有一种需求在为自己个人使用而购买Cross钢笔并为此支付高额费用的人身上显而易见。买家在表达他或她对自己的价值观。[这样的钢笔]是某人买来送给女儿作为毕业礼物的同样产品。这也是一家公司成批购买，印上他们的公司徽标或标志，然后作为礼物送给访客或销售团队的同样产品。

在上述每种情况下都是同样的产品，但有三个细分市场。你必须决定哪个细分市场对你和你的公司更具吸引力。这是寻找增长的一个非常重要的技能。

问：这个决定涉及哪些因素？

答：

首先，你要查看每个细分市场的机会。其次，每个细分市场的竞争模式是什么？第三，如果你要[进入那个市场]，因为你很小，你能否找到不同的方式来前进并取得进展？

Cross在细分市场方面做得非常好。多年来，他们建立了自己的形象，现在他们意识到，企业赠送给销售团队和访客的礼物市场非常庞大。Cross现在正在扩大他们的产品类别，从钢笔扩展到包括与钢笔配套的配件。这样就形成了一个更大、更完整的包装，人们在收到Cross产品作为礼物时不会感到无聊。[Cross]确实以这种方式创造了增长。