当销售遇上市场营销：第二部分 - 彭博社

作者：克里斯托弗·肯顿

在本系列的第一部分中，我们审视了销售和市场营销项目之间熟悉的分歧。这个问题如此普遍且被广泛接受，以至于许多企业将其视为一种运营事实，而不是对底线的威胁。当然，确实有以客户关系管理倡议和业务流程改进形式的整合努力。但真正的问题在于驱动销售和市场营销团队分开的态度和误解。

影响真正整合的力量主要在于市场营销团队，特别是在其支持和服务销售团队作为主要客户的方式上。如果你把它想象成一支运动队，销售就是在场上被无情评判表现的高调运动员，而市场营销则是大多处于聚光灯之外的教练，负责制定成功的战术和竞争优势。

万恶之源。

为了真正理解销售团队的需求和挑战，你需要超越对销售人员的常见刻板印象，尝试理解是什么激励他们。我采访了一些我所认识的最佳销售专业人士，以下是他们的看法。

我请InsWeb（INSW）的消费者市场和保险销售高级副总裁托德·尤因让我进入一位顶尖销售高管的思维。尤因先生建立了保险行业中一些最大和最成功的销售组织，他对销售团队的目标和态度出奇地坦诚。

“市场营销人员对销售人员最大的误解，”尤因说，“是销售人员只关心金钱。他们不明白的是，这并不是贪婪。金钱是销售人员成功的衡量标准：这是一个非常简单的方式来知道你是否在进步。

“确实，许多销售人员是自负的。但很多时候，这是一种对不安全感的平衡。竞争性也是如此。获胜是证明你立场的非常有效的方式。如果你不尊重你的销售团队，你永远不会看到这一点，他们非常渴望取悦他人。”

表现焦虑。

杰夫·帕拉迪尼，南卡罗来纳州斯帕坦堡的纺织制造商米利肯的销售代表，表示典型的销售心态导致了组织结构和程序，使销售工作变得越来越有压力。“市场营销人员不理解的是，我们是与同事进行强制排名的，”帕拉迪尼说。“如果我没有卖得比坐在我旁边的人多，这可能会让我失去工作。”

表现的压力，与市场营销职位的相对自由，使许多销售人员将市场营销人员视为“象牙塔”员工。加利福尼亚州海沃德的企业软件公司Gaffey + Associates的销售经理拉尔夫·巴尔西，和我交谈过的每位销售人员一样，表示他认为市场营销人员通常与真实客户脱节。“他们很少打电话，走街串巷敲门，或与决策者面对面交谈。他们根本不理解销售过程：从零开始寻找潜在客户，讨论并识别他们面临的问题，提出解决这些问题的方案，谈判条款（这是一个独立的话题）并最终成交。”

这种感知的脱节往往导致更具怨恨的态度，正如InsWeb的Ewing所指出的。“销售人员倾向于认为公司很抠。公司希望花最少的钱来产生潜在客户。当你把市场营销人员放进这个画面时，尤其是当你在产生良好潜在客户方面遇到问题时，销售人员认为市场营销人员是为财务人员工作，而不是为销售团队工作。”

跟随潜在客户。

当我问销售人员他们希望销售流程中改变什么时，每个回答都集中在销售电话上。没有一个销售人员提到需要更大的激励。相反，他们表示希望市场营销人员偶尔能参与销售电话，并直接与潜在客户互动。“市场营销人员应该听销售电话，”Ewing说。“他们过于关注‘转化率’，但转化率并不能说明关闭销售需要多少电话或多么艰难的过程。”

“市场营销人员去参加贸易展，收集200个名字，”Paladini说，“这就是他们评估其项目有效性的方式。他们通常不会根据这些潜在客户的质量来评估，因为关闭销售的效果很好——这只是被认为是销售的问题。”

Lynde Richards，Tramco的业务发展副总裁，这是一家位于加利福尼亚州福尔森的供应链软件供应商，曾在市场营销和销售的两边工作，曾担任Computer Associates（CA）的销售副总裁，以及位于马里兰州罗克维尔的NextLinx的市场营销副总裁。戴上她的销售帽，Richards想知道大多数市场营销人员是否真的处于合适的位置来评估潜在客户。“他们创建所有的数据表和销售工具，但他们实际上对产品一无所知，”她说。“他们并没有每天与客户交谈，听取他们的问题和需求，而是听取产品开发团队的意见。”

你对销售和市场整合有自己的看法吗？请参加 我的在线调查。这很简短，直截了当，我们会与您分享结果。

建立它，他们就会来。

营销人员所创造的内容似乎让销售人员感到沮丧，而不是意图。大多数我交谈过的销售人员理解品牌建设活动和战略定位的价值，但并不认为这些目标能够很好地转化为成功的销售或现实的期望。

Gaffey + Associates的Barsi解释道：“营销人员在帮助品牌化公司及其产品和服务方面是不可或缺的。他们渴望将他们的想法变为现实：设计、订购、制作和发布大量宣传材料；鼓励将‘等待’音乐替换为产品发布公告；并恳求公司大厅的电脑上滚动显示产品和服务的横幅。当他们花费精力来提高知名度时，他们希望立即看到结果。常常被误解的是销售周期的长度——可能长达12个月。”

有时，战略目标直接削弱了销售团队的努力。一位出于明显原因希望保持匿名的受访者谴责了“当月风味”的品牌和定位方法。“品牌建设和提高知名度对销售很重要。我们明白。但营销人员不理解我们是基于这些承诺建立关系的，”他说。“我们最近遇到了一种情况，市场营销提出了一个将我们定位为‘灵活’合作伙伴的策略——这意味着我们必须接受以前从未接受过的小订单和特殊订单。这意味着销售工作量大大增加，我们对此抱怨，但我们还是适应了这个计划，变得‘灵活’。”

思考不足。

“两个月后，公司突然意识到这个策略正在摧毁我们的利润。完成每笔销售的成本超过了它的价值，因此他们下来告诉我们停止。好吧，我们刚刚对合作伙伴做出了承诺，而他们又对客户做出了承诺，现在我们被告知要打破我们的承诺。你不能就这样放弃对合作伙伴的承诺。这些关系需要多年才能建立。当然，我们仍然被期望像什么都没发生一样完成我们的销售目标。”

Tramco的理查兹在促销活动中看到类似的问题。“市场营销有他们的想法，认为事情需要如何启动。他们进行研究，创建定价模型，制作宣传材料。但对于如何支持这些活动带来的销售周期，考虑得并不多。市场营销进行他们的突击，突然销售人员被问到各种他们无法回答的问题。这并不会让他们看起来很好。

“我们在合作伙伴关系中也看到同样的情况，”她继续说道。“这些关系没有经过充分的思考，以避免渠道冲突。每个软件公司都需要合作伙伴来扩展他们的影响力，但当渠道与直接销售发生冲突并争夺佣金时，我们就责怪市场营销没有计划。”

朝着解决方案努力。

市场营销人员对销售的抱怨很多：销售团队不关心细分或“客户终身价值”等策略，他们只关心完成销售和获得佣金。销售团队过于领地意识强，不理解价值或渠道合作伙伴关系。销售团队不跟踪潜在客户，也不跟进市场营销提供的有价值的潜在客户。销售团队向潜在客户做出荒谬的承诺，以完成无法兑现的销售。

在一个非整合的销售和营销程序中，这些投诉通常作为对业绩不佳的防御性辩解被提出。在一个整合的销售和营销程序中，这些问题被视为建立有效跨职能关系的起点，这也是本系列下一篇文章的主题。

克里斯托弗·肯顿是营销机构 Cymbic 的总裁。他的联系方式是 [email protected]