外包的一个隐秘危险 - 彭博社

作者：大卫·甘普特

这是一个关于两个国家两家公司的故事——这个故事可能提供一些关于持续向海外外包趋势可能采取的意想不到方向的想法。第一家公司是AM Communications，一家美国公司，第二家公司是总部位于印度的NeST集团。

首先，稍微回顾一下历史。1998年夏末，一位共同联系人将印度出生的美国人贾瓦德“杰”哈桑与AM Communications（AM）的最大股东阿尔文·霍夫曼联系在一起。AM是一家总部位于宾夕法尼亚州夸克镇的小型上市公司，开发并拥有供有线电视运营商监控其系统的软件。AM成立于1970年代中期，最初安装有线电视系统的线路，经历了起起落落——1998财年（截至3月31日）是其低谷之一。销售额从前一年的1600万美元降至约900万美元，原因是失去了几位关键客户。

霍夫曼回忆道：“当时公司几乎破产。”他是一名股票经纪人，自1987年开始参与AM Communications后，他估计自己投资了约800万美元。到1998年，情况如此严峻，他担心如果找不到救星，就会面临困境出售或破产。

新游戏计划。

这时，哈桑进入了这个局面，在1998年末谈判达成协议，成为首席执行官，并获得了霍夫曼大部分股票的投票权。根据SEC文件，哈桑获得一家上市公司的控制权的成本？没有，完全是免费的。

“他是一个有远见的人，”霍夫曼在解释他愿意将控制权交给哈桑时回忆道。这个愿景是通过将编程和其他任务外包到印度来降低AM的成本，同时将公司引导向高利润的服务。霍夫曼说：“他在外包方面走在了时代的前面。”

交易还有另一个组成部分。根据AM向SEC提交的文件，在哈桑成为首席执行官并接管投票控制的同一天，AM与“网络系统与技术（NeST），哈桑先生的一个附属公司，位于印度特里凡得琅”签订了咨询协议。换句话说，哈桑将把工作指向他拥有股份的公司，并且AM将从中获得优惠价格。

该咨询协议立即生效，到下个月底——1998年12月——AM已经将超过20万美元的业务发送给NeST。“他（哈桑）对一种新型公司的愿景是，一个虚拟公司，拥有技术或客户基础，并将其他所有事情外包，”当时AM的产品技术副总裁乔·罗奇回忆道。“从一开始，协议就是他[哈桑]将通过将所有事情，没错，就是所有事情，转移到印度来大幅降低AM的运营成本，”罗奇补充道，他已经离开了公司。“在两年的时间里，我们将50到60个工程职位和所有制造工作，可能大约80个职位，转移到了印度。”

欢迎利润。

在哈桑看来，外包是拯救AM的唯一方法。“我们需要500万美元的新软件和硬件研发来扭转公司局面，”他说。“没有人愿意给我们500万美元。我说，‘为什么不把业务交给NeST的人呢？’”他相信这500万美元的工作可以由NeST以100万美元完成。

一段时间以来，似乎AM和NeST的关系很好。AM的收入增加，NeST对AM的账单也增加了。哈桑策划了几次与服务相关公司的收购，AM的收入上升——在2001财年达到了1600万美元，2002年达到了2870万美元。该公司甚至赚了一些钱——2001年超过100万美元，2002年70万美元。

在1998年底到2000年初之间，NeST向AM收取了超过180万美元的外包费用，AM以可转换为股票的认股权证支付了这些费用——这一安排反映了美国业务的财务状况不佳。从2000年开始，NeST开始为其外包服务收取现金——根据AM向SEC提交的文件，从2000年4月1日到2002年3月30日，AM为开发和制造服务支付了1010万美元。

劳动密集型。

“公司做得很好，”罗基回忆道。“我们把它从破产的边缘重建了起来。”似乎外包正在发挥它应有的作用：改善软件产品领域的盈利能力，从而帮助融资扩展到新服务。

然而，回想起来，罗基现在将大部分收益归因于产品销售的改善。“那里（印度）有生产力问题，”他回忆道。“在这里，一个人可能做五到六个人的工作。”而且还有文化问题，造成了重大障碍。“让一个人负责一个项目是很困难的。他们以团队合作，做任何事情至少需要两个人。我记得我曾经在那里走过一个金属冲压机旁边，两个坐在肩并肩的位置——整个心态是创造就业机会。”尽管如此，罗基指出，一些行政工作无法在印度处理，还是被送回了总部。

沃尔特·维尔泽夫斯基，AM的销售和市场副总裁，也有同样的感觉。“我觉得我们需要一倍半的印度程序员才能完成与美国程序员相同的工作，”他说。

挑拣残骸。

无论外包在AM日益增长的财富中扮演什么角色，在2003财年，AM失去了一个主要客户，加上严重的现金流问题，“业务崩溃了，”罗基说。在前九个月（最后一个报告财务结果的时期），损失接近200万美元，现金的争夺变得疯狂。银行在现有信用额度的基础上额外提供了125万美元的特别贷款，霍夫曼投入了大约140万美元，哈桑投入了大约200万美元。所有这些都无济于事。到6月，哈桑辞去了总裁和首席执行官的职务，成为董事长。去年八月，在所有其他希望的途径都耗尽后，AM根据第11章破产法寻求债权人的保护。

在2003年最后三个月，AM的资产被出售以偿还银行债务。AM购买的两家服务公司被其原始所有者重新收回。第三个领域——代表AM业务原始核心的产品领域——被挂牌出售。哈桑希望NeST收购它，债权人委员会指定他为破产术语中的“猎物”，即最有希望的竞标者。他提出的450万到500万美元的报价主要包括对AM银行义务的重新谈判和100万到150万美元的现金，他说。

在2003年底，一个竞争小组进入了竞标过程——一个由前AM员工组成的小组，包括罗基和维尔泽夫斯基。他们的报价在450万到500万美元之间，基本上与哈桑的报价相匹配，他们说。

人才流失。

然而，去年十二月，当前员工在法院集合以提出他们的报价时，计划却破裂了。“我们的投资者感到害怕，基于他听到的关于AM的消息而退出，”Rocci说。

是什么让潜在的投资者感到不安？很大程度上，是因为不仅制造和开发服务在印度，而且公司的最重要知识——软件和工程能力，更不用说其开发专长——也已经离开美国。Rocci说：“所有关于如何做事情的知识都转移到了印度。”投资者的撤回使前员工提出的收购AM产品业务的交易泡汤，因为他看到外包基本上剥夺了这个企业或许最重要的资产——它的知识。

这个故事的教训是：我们需要理解，当我们将工作岗位外包给外国企业时，我们也在传递关于流程、程序和开发的关键知识。当商业环境发生变化时，一家公司不能仅仅去世界的另一边重新夺回这些东西。新的所有者不太可能放弃它们。

David E. Gumpert 是 烧掉你的商业计划：投资者真正想要的创业者 和 如何真正开始自己的生意 的作者。读者可以通过电子邮件联系他，地址是 [email protected]