花旗集团的马格纳谈并购的艺术 - 彭博社

作者：大卫·利斯

随着经济衰退逐渐成为过去，一些大型公司再次手握现金，合并与收购似乎重新回到了潮流中。看看摩根大通（JPM）最近以580亿美元的股票收购了银行一号，或者Cingular Wireless试图以410亿美元现金收购AT&T Wireless（AWE），这是历史上最大的全现金交易，或者康卡斯特（CMCSA）对华特迪士尼（DIS）的540亿美元敌意收购。现在正在寻找能够通过行业整合挤压出更多利润和更好效率的交易。然而，经济和学术研究早已表明，每两起合并中就有一起最终未能实现预期结果，往往是惨痛的失败。

合并狂潮最常见的症状是消化不良，其中一家公司或两家公司未能成功将其商业模式、目标或文化整合为一个整体。承诺的回报从未实现。最终，投资者逃离，股票价值下跌。最近企业历史上最显著的例子是2001年的AOL-时代华纳（TWX）交易。

然而，有一家在收购方面取得成功的公司是花旗集团（C）。1998年，花旗银行与旅行者集团的700亿美元合并，建立了全球最大的金融服务公司，直到AOL-时代华纳交易之前，这是历史上最大的合并。

在桑迪的右手边。

自那时起，在桑福德“桑迪”韦尔主席的统治下，花旗集团一直是一只精干的狼，猎捕了数十家公司。然而，韦尔喜欢夸耀的是，花旗集团的年收益增加了超过700倍。没有人质疑该公司的并购成功。

玛格·马格纳是韦尔的门徒，1987年首次为他工作。她在花旗担任过多个高管职位，包括首席运营官。在过去的八个月里，她一直负责花旗集团的全球消费者集团（GCG）。因此，她是公司收购战略的关键设计师和执行者，直接谈判并实施了花旗对欧洲美国银行（EAB）、华盛顿互助金融（WMF）、加州银行、西尔斯的信贷和金融产品业务以及Banamex-Banacci的收购。

去年，马格纳的业务收入总计为花旗集团总利润178.5亿美元中的96亿美元，占公司收益的55%，增长率为17%。如果马格纳的团队是一个独立实体，它将是世界第七大公司。她最近的尝试：GCG在二月份以27.3亿美元的现金收购韩国第六大银行Koram Bank。

花旗集团是如何在并购中表现如此出色的？而为什么那么多其他公司却失败了？我向马格纳询问了一些答案。以下是我们对话的编辑摘录：

问：公司何时应该考虑并购？

答：

这取决于你对业务的愿景。你必须理解是什么独特的动态驱动着你的行业。它也总是取决于你是否处于一个整合的行业，这为并购创造了机会。

整合发生是因为规模。你要么在进行整合，要么在接受整合。无论如何，你都会参与其中。一般来说，人们更愿意决定自己的命运，并决定是否收购，而不是相反。

理想情况下，你希望收购产品、分销方式，或者是一些你现在没有的东西，这些东西显然能推动你的商业战略向前发展，或者为你的整体商业平台提供更大的杠杆。也许收购可以让你降低成本，或者将你的产品分发给不断扩大的消费者基础。

问：好吧，那么什么时候不适合合并？

答：

[你绝对不应该仅仅因为其他公司都在合并和收购而去做这件事。仅仅因为这对你行业内或其他行业的某些公司是正确的，并不意味着对你也是正确的。两家在各自市场上都是弱者的公司不能合并来掩盖各自的问题。一个公司最终会拖累另一个公司。

问：你如何确定一个具体的收购目标？

答：

你可以花很多时间思考哪个业务是完美的匹配。你可以考虑从地理、产品线、分销系统和信息技术等因素。那个目标给你带来了什么战略优势？你想把你的业务带到哪里？

归根结底，那个潜在的目标公司必须是可用的。这需要投资银行的帮助。你也可以拨打电话，联系那家公司的首席执行官，进行一次随意的聊天。商业世界中的很多事情都是因为关系而发生的。——大卫·利斯问：花旗集团的搜索与其他公司有什么不同？

答：

我们知道我们想做什么。我们的目标是通过产品线和地理扩展业务。我们在确定一家公司后首先要查看数字。当然，如果你谈论的是一家上市公司，这会更容易。

然后我们接触这些公司——我们的投资银行家会去找他们。在某些情况下，公司正在寻找战略出售，并会将自己挂牌出售。这可以帮助公司谈判条款。你必须了解自己愿意为公司支付或出价多少。

尽职调查是并购中最关键的方面，也是整个过程最重要的方面之一。对我们来说，我们通常让负责整合的人进行尽职调查工作。有些公司会派分析师去。我们的偏好是依赖那些将要交付结果的基层人员。[他们必须]在进行尽职调查工作时规划执行。

从那里开始，流程是制定两家公司之间的正式协议，处理联邦或州级的监管审查。但你从开始尽职调查过程时就要规划整合。

在签署正式协议和交易完成之间没有什么好事发生。所需时间越长，事情就越困难。任何组织都在不确定性和模糊性中挣扎。延迟会影响有效执行。提前识别所有整合问题是关键。除非[花旗集团首席运营官]鲍勃·威卢姆斯塔德或我理解交易的每一个方面，否则我们不会达成交易。我们不会购买任何东西，除非我们与公司的卖方花费了大量时间。

问：能举个例子吗？

答：

在[2002年]的CalFed交易中[金州银行控股公司是加州联邦银行的控股公司]，鲍勃和我从达成基本协议的那一刻起就一直在加州进行尽职调查工作。我们在与人会面，并与CalFed的员工讨论他们在过渡中可以期待看到的内容。

我们必须迅速做出决定，确定谁负责运营的各个方面以及谁在做什么。如果我们看到有合并运营的方式，并且某些工作不再需要人手或存在职位重复，我们会尽快采取必要的人员调整。

现实是，如果你尊重员工并努力帮助他们找到其他工作，员工会感到安慰，因为他们知道高层对就业问题的关注和参与会促成事情的发生。公司高层知道我对员工的优先事项是什么。我们会尽可能寻找机会，让现有员工在不同地点工作。我们会举办招聘会，并提醒大家我们在全球范围内开展业务。

问：关于艰难的决定呢？

答：

交易要么应该非常简单[一旦你做好了功课]，要么以非常好的价格来证明承担更多风险是合理的。归根结底，你必须确定新实体的样子、它的表现以及投资者和消费者如何评判它。你可能不得不放弃。有时，从定价的角度来看可能会有限制。仅仅因为你可以达成交易并不意味着你应该。

你始终要记住，你是在投资股东的资金，并且你必须给他们带来良好的回报。是有限制的。[有时，]当你展望未来3年、5年、10年或20年时，如果这对公司的战略长期价值看起来很重要，你可能会决定这笔交易是重要的，并且你必须去做。可能会有更大的战略影响而非财务影响。

对于花旗集团，我们希望我们的交易能够比稀释性交易更具增值性。最糟糕的潜在交易是那些稀释每股收益的交易。我们将从增加股东每股收益的机会来审视所有交易。

问：如何将一家公司正确整合到自己的公司中？主要考虑因素是什么？

答：

首要考虑因素是客户。客户看到和体验到的是什么？在这个过渡期，他们如何能够获得他们期望的服务质量？一切都始于为客户保持一致的体验，没有突发事件。

第二个考虑因素是[被收购公司的]员工。确定如何匹配佣金计划、薪资、福利和其他人力资源问题。员工需要尽快明确他们的角色。

问：成功的技术和系统整合的主要考虑因素是什么？你如何监控进展？最大的障碍是什么？

答：

创可贴只能短期有效。例如，世界通信公司进行了大量收购，但他们并没有有效整合他们的信息技术系统。技术整合必须是优先事项，并且必须正确进行。这必须是首要任务。必须利用技术确保客户在没有干扰的情况下获得积极的体验。

问：增长的适当组合是什么——收购与有机增长的比例？

答：

答案因组织而异。根据我们的经验，适当的增长组合是三分之二的有机增长和三分之一的收购。

问：你学到的最重要的教训是什么？

答：

执行的重要性。做好这件事并彻底完成它。你需要了解你的组织必须专注于什么的人。拥有对流程有经验的人是至关重要的。对于CalFed的合并，我们将350个分支机构合并到我们3100个分支机构的系统中，以及全球9800个分支机构。你必须有在现场的人来使事情运作，确保客户得到良好的服务，并让你的员工保持冷静。

Liss是《商业周刊在线》的特约记者。他的背景包括六年的管理顾问和国会山的立法助理。他拥有哥伦比亚大学公共管理的硕士学位。

编辑：帕特里夏·奥康奈尔