在线特别报道：Lowe's 如何击败 Home Depot - 彭博社

作为硬件行业的“2000磅大猩猩”，家得宝公司（HD）在众多竞争对手中占据了主导地位，使得地区连锁店如Hechinger破产。但如果有一家硬件零售商证明它可以与“大橙子”竞争，那就是Lowe’s（LOW），这家顽强的北卡罗来纳州连锁店在45个州扩展到超过950家门店。越来越多的情况下，Lowe’s并不害怕在家得宝对面开设新店。

Lowe’s的秘密？得益于其广泛的客户研究，Lowe’s几年前得出结论，80%的家居改善决策并不是由男性发起的，而是由女性发起的。因此，Lowe’s开始让其商店变得更加干净明亮，并增加了更多设计师品牌的商品，如Laura Ashley和Michael Graves。目前，这一公式正在取得成效：去年的利润增长了28%，达到18.6亿美元，销售额增长了18%。在最新的商业周刊50强排名中，David战胜了Goliath：Lowe’s跃升至第9位，而家得宝则排在第22位。商业周刊亚特兰大分社社长Dean Foust最近与Lowe’s总裁Robert Niblock谈到了其业绩。以下是编辑摘录：

问：这是我从未想过会看到的比较：在过去三年中，你们的股票翻了一番，而家得宝的股票下降了12%。你们成功的秘密是什么？

答：

我们有一个伟大的愿景和战略，知道我们想要去哪里，并且我们在一个为我们提供巨大机会的市场中——家庭对美国消费者的重要性。但真正的关键在于公司的文化和我们优秀的管理团队，以及我们努力去真正照顾客户的动力。

在零售业，你必须走出去提供优质的客户服务，并一次一笔交易地满足客户的需求。我们进行大量的客户研究，我认为这使我们能够紧跟我们行业趋势的脉搏。

问：这些研究如何改变了你的商业模式？

答：

这使我们能够转向我们在商品策略中所谈论的“向上连续体”。这并不意味着放弃在特定类别中开价商品，而是你真正试图提供一种让客户能够有理想购物体验的商品组合。一些客户可能会在这个连续体的高端购物，有些可能只想要开价商品。其他人可能会在中间购买，但他们渴望向上移动。

问：你们的全职员工比例远高于家得宝——大约80%，而家得宝为60%。家得宝表示它有灵活性，确保在高峰时段有更多人上班。但我想你们在这里做出了哲学上的决定，以不同的方式配置员工。

答：

这正是我们的员工配置模型，这使我们能够达到我们的客户服务标准。当客户走进我们的商店时，他们通常期望比一般商品商店更高水平的服务。原因在于，我们不仅仅是销售商品，我们销售的是整个项目和解决方案。他们不是来洛威斯商店买厨房橱柜的，他们是来洛威斯商店买一个新厨房的。

问：家得宝正在大力推进直接采购以创建专有品牌。现在大约有7%到9%的收入来自专有品牌。你对此有什么看法？

答：

在过去的几年里，大约有6%到7%的产品是直接从美国以外的地方采购的。我们认为，为了保持竞争力，我们必须提高直接采购的比例。

在商品的私人标签方面，我们确实拥有专有的国家品牌。我们希望建立这些国家品牌，让消费者真正信任这些品牌。大型电器是一个重要的领域，品牌名称非常重要——无论是惠而浦（WHR），通用电气（GE），还是美泰（MYG）——在这些电器上。

问：有猜测认为家庭改善零售类别在未来几年内会达到饱和。你认为这个说法成立吗？

答：

家庭改善行业仍然有相当大的机会。当你把我们和家得宝放在一起看时，根据市场的不同统计方式，我们的市场份额仅占20%到25%。去年我们开了130家店，计划在2004年开140家。我们仍然认为我们有巨大的机会。