在线额外内容：“领导力中的艰苦工作” - 彭博社

W. James McNerney Jr. 已经在大型企业工作了十多年，曾在通用电气（GE ）和自2001年1月1日起担任3M（MMM ）的董事长兼首席执行官。在这些巨头公司取得成功，当然不仅仅意味着制定聪明的商业计划。这意味着让成千上万的人做你想要的事情。但正如GE和3M的财务数字所显示的，McNerney能够做到这一点。

他的秘密？部分原因仅仅是个性和成长背景：他的父亲沃尔特在他心中灌输了谦逊的意识和不断追求进步的动力，同时也传承了他自己敏锐的智慧。部分原因是实践：McNerney自伊利诺伊州温尼特卡的新特里尔高中时期就一直是领导者，曾在1966-67年担任三船男孩俱乐部的主席，并且是校队棒球队的投手。还有一部分是他在GE工作18年期间所接受的指导，曾为现已退休的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇工作。

最近，McNerney在明尼苏达州圣保罗的3M总部14楼的套房中与 商业周刊 高级记者 迈克尔·阿恩特坐下来交谈。作为第一个外部人士担任3M首席执行官，McNerney以害羞于媒体而闻名。然而，当谈到管理时，他却滔滔不绝，详细讨论了从激励和企业文化到六西格玛等统计指标在人员筛选中的应用，以及他作为老板的风格。以下是他们对话的编辑摘录：

问：我两年前来过这里，那时你们还很新，所以我想先问问你自那时以来觉得自己做得怎么样。

答：

进步的最佳衡量标准是组织的参与度和热情：我们是否更像一个专注于相似事物、齐心协力的团队？我对此感觉很好。

我两年前谈到的倡议正是我们今天所拥有的。我相信有意义主题的无聊一致性。不要改变信息。这在领导一个大组织时很重要。否则，人们就会等待 今日倡议。我们的挑战是不断刷新它们并使其有意义。

问：你如何实现这种团队精神？

答：

我的经验是，如果人们相信他们在追求公司目标的过程中正在成长，那就是点燃激情的时候。我以六西格玛为例。人们正在学习解决商业问题的新方法，领导他人的新方法。他们取得的结果比以前更好，因此他们觉得自己正在成为更好的管理者。

我认为当每个人都这样做时，我们会成为更好的公司。当人们的成长与公司增长一致时，那就是你获得每位首席执行官所希望的动力、热情和一致性的时刻。诀窍是找到这些东西。

问：很多首席执行官都有这些目标，但你如何真正实现这些目标？

答：

这归结为个人参与。我花很多时间与我们的员工在一起。让我给你一个例子：领导力发展。我们需要让公司的中层动起来、成长，并渴望成为明天的领导者。关于领导力的演讲很容易，然后就消失在后台给每个人打分。

这是一种方法。另一种是我们尝试做的。我们花了一年时间讨论什么是领导力。我就这个主题发表了演讲，并征求了每个人的意见。因此，当我们敲定时，我们所追求的是公司的领导目标——不是首席执行官的，不是某个顾问的，也不是我们上周在书中读到的。因此，现在组织非常乐意被衡量并追求这些目标，因为他们是自己创造的。

现在我们本可以在第一天就做到这一点。但我多年来了解到，缩短这个过程对一个管理组织的人来说是非常冒险的。大多数首席执行官——我不想在这里说教——足够聪明，能够弄清楚公司该往哪里去。艰苦的工作是让每个人参与其中。这就是领导力中的艰苦工作。

问：看看你典型的工作日，你是如何花时间的？大部分时间是花在管理人上吗？还是思考宏伟的战略？或者审查公司的数字？

答：

设计商业战略可能是我花最少时间的事情。我依赖我们的商业领导来做很多这方面的工作。我花更多时间在广义上的人事问题上：谁在什么职位上？我们如何加速这个职业发展？我们有哪些培训项目？我们如何让人们更合适？我们如何支付他们？我们如何区分薪酬？

我还花很多时间在沟通上，广义上来说。我每年大约会举办30个大型活动，参与人数在100人或更多，我花时间讨论事情，推动我的想法，告诉他们我那天的想法并征求反馈。我们在做什么？为什么？

我想要很多关于如何经营这家公司反馈。对我来说，关键是创造一个我能获得诚实反馈的环境。这是困难的部分。人们的自然倾向是说，吉姆，真是个好主意！

问：你认为你已经到了能够获得诚实反馈的阶段吗？

答：

在某些情况下是的，但并不总是如此。人们很难有自信并说出他们不同意的意见。3M曾是一个相当等级分明的地方，缺乏自由讨论。我认为我们在这方面取得了很大进展。但这些变化不是一朝一夕就能发生的。

问：你自2001年以来一直在这里。有什么让你感到困难的事情吗？

答：

我认为领导力发展的整个问题。我认为我们取得了巨大的进展，但我仍然对我们还有多远要走感到印象深刻。我不会把它描述为失望。我会说，我只是希望——我希望我现在就能到达我在两年后将要到达的地方。

3M是一家拥有大品牌和全球影响力的企业，可以成为一家更大的公司。我们必须继续培养优秀的领导者。我们加速了一些职业发展。但我们也有一些在岗位上工作了一段时间的高价值人才。你不能随便把人扔掉。年轻有活力与经验丰富有效之间需要保持平衡。我们一直在为此而努力。

问：让我问你一个相关的问题：有没有一些你在来到3M时预期会是真正挑战的事情，结果却变得很简单？

答：

对我来说，最大的惊喜是3M的人对变化是多么开放。我以为会对新的工作方式、新的语言、新的首席执行官有更多的抵触。但我发现这是一家公司，他们认为自己没有实现所有的潜力，并且愿意与某人合作以做得更多。这让我感到惊讶。

问：你在GE发展出的哪些技能和特质在这里容易转移？

答：

我认为对我帮助最大的是，在GE你会管理许多不同的业务。我每两三年就换一次工作，而每一个业务都有非常不同的文化、地理和价值观。

所以来到这里，尝试推动这种联盟是我之前做过三四次的事情。杰克·韦尔奇是一个出色的老板，我从他身上学到了各种各样的东西。但可能对我帮助最大的是文化适应，避免本能反应，因为它们往往是错误的，在你对人做出判断之前，先观察他们三四次。

问：这可能是一个敏感的话题。你刚提到GE是一个很好的培训基地，但当你环顾四周，看到那些去其他公司的GE校友时，许多人并没有做得很好。另一方面，你似乎做得不错。有什么不同？

答：

有几件事。首先，GE的经历与3M的经历之间的契合度非常好。两者都是大型、多元化的制造公司。我来到这里并没有感到不适。

我还认为，我的同事们在我们经历的最严重的经济衰退期间接管了其他公司，所以我认为现在说人们做得好或不好还为时尚早。坦率地说，我认为测试是在更长的时间段内进行的。因为，总的来说，这些人都相当不错。这是我对GE的辩护评论。

问：从我听到的情况来看，您似乎通过鼓励人们做了很多事情。

答：

这是设定期望与鼓励之间的平衡。我认为你越是强迫人们，就越需要鼓励他们。

有些人觉得你要么有一种要求高、指挥控制的管理风格，要么有一种关怀、鼓励的管理风格。我相信你必须同时具备这两者。如果你只是要求，而不去鼓励，最终这会耗尽动力。如果你只是鼓励，而不设定高期望，你就无法从人们身上获得更多。这不是非此即彼。你不能没有另一个。