两起汽车合并的故事 - 彭博社

作者：布莱恩·布雷默

不久前，三菱汽车首席执行官罗尔夫·埃克罗德和日产汽车（NSANY）首席执行官卡洛斯·戈恩被视为能够为日本公司带来根本性变化的管理者。他们的任务是修复三菱和日产这两家品牌逐渐褪色、债务沉重、前景不明的中型汽车公司。如今，日产已成为全球最热门的汽车制造商之一，因其质量和设计而备受赞誉。三菱则因控股投资者戴姆勒克莱斯勒（DCX）的抛弃，可能正走向小型联赛。

这种对比在4月26日得到了强调，当天戈恩报告了日产创纪录的利润，而埃克罗德则在三菱辞职，预计将报告6.6亿美元的亏损。

一个失败了，一个成功了。为什么会这样？答案是日本企业倾向于避免不愉快的真相和回避激进解决方案的案例研究——以及外部人士面对这种倾向的重要性。这是戴姆勒克莱斯勒董事长于尔根·E·施雷姆普和他的团队从未弄明白的事情。更令人恼火的是，戴姆勒实际上对日产进行了仔细审视，但因其190亿美元的债务负担而感到畏惧。三菱似乎是一个更安全的选择。

快速行动。

三菱被扼杀的正是这个安全因素：汽车制造商在强大的三菱 集团内部的强大合作伙伴。尽管三菱汽车在1970年被剥离为独立公司，但戴姆勒高管认为这个包括东京三菱银行在内的财力雄厚的集团将有助于提供所需的人才和资本。相反，拥有这样的盟友却造成了一种虚假的自满感。

相比之下，日产及其供应商属于一个远不如其他企业强大的企业集团，无法拯救任何人。戈恩回忆道：“当法国的雷诺在1999年获得控股权时，我们是一家濒临崩溃的公司。”日产工厂的产能仅为亏损的51%，戈恩迅速采取行动，关闭了其中五家，裁减了23,000名员工，并将更多车型的生产转移到美国。日产在2000年报告了62亿美元的亏损，但很快恢复了盈利。现在它拥有行业最佳的利润率和大胆的新车型，如Titan皮卡。

而埃克罗德呢？他能够做出有力的举动。当他在2001年初到达时，戴姆勒花费24亿美元收购了三菱37%的股份，他的第一项举动就是给高管们赠送拳头大小的柏林墙碎片，上面刻着“不要留下任何石头未翻”的字样。

没有坏消息。

在三菱，几乎没有人会将这个信息放在心上。到2003年底，埃克罗德已将三菱供应商成本削减了15%，裁减了16%的员工，将研发支出从2000年的水平翻倍，并聘请了顶尖设计师。然而，分析师表示，德国人没有施加足够的压力——应该完全控制公司，以克服对变革的抵制。许多投资者希望埃克罗德关闭至少一家日本的组装厂和另一家澳大利亚的组装厂，逐步淘汰国内亏损的车型，将其帕杰罗运动型多用途车的生产转移到中国，并严厉打击质量问题。

埃克罗德始终无法打破三菱文化的其他部分。这是一家管理层如此不愿意向上级传达坏消息的公司，以至于他们在数十年内压制了关于质量缺陷的投诉，以避免昂贵的产品召回。许多戴姆勒的批评者也表示，其文化助长了失败的扭转：始终强调结果，几乎没有人愿意向斯图加特报告重大问题。后来，为了帮助美国销售，三菱采取了超慷慨的融资活动——无需首付，第一年无需还款。结果是近五亿美元的不良贷款。

在离别声明中，Eckrodt表示三菱的未来是光明的。然而，德国人却在想究竟发生了什么。“这绝对是个灾难，”一位戴姆勒高管对公司在三菱的20亿美元投资表示。“我们无法出售它。它一文不值。”三菱的企业集团可能会救助它，但它将仍然是一个削弱的力量。这个故事的道德：在日本，扭转局面是有效的——但前提是要足够无情。

与Gail Edmondson在法兰克福

Bremner是商业周刊的东京分社社长