从“不”开始……以及其他谈判工具 - 彭博社

作者：吉姆·坎普

在过去的几十年里，我们多少次读到或听到“双赢”这个词？我想有成千上万次。足够多，我知道。这个词在我们的文化中已经成为了一个陈词滥调，是任何形式个人互动中唯一可接受的范式。它也反映了我们对商业的无情乐观观点，在这种观点中，其吸引力在于这样一个命题：没有个人和公司有权仅仅因为他们享有强势和主导地位而掠夺市场。我们相信，共享繁荣——一种双赢的繁荣——才是可持续的。

这一切听起来如此美好，什么样的固执者可能会不同意双赢是谈判中应使用的模型？好吧，我不同意。根据我近二十年的谈判教练经验，我认为双赢作为良好谈判的基础是完全误导的，无论是在商业中、个人生活中还是其他任何地方。这本书和我的系统应该被视为对双赢及其所有形式的拒绝。在我可以选择的各种想法中，我选择了“从不开始”，明确强调我对双赢的深刻不同意见，后者隐含地敦促你尽快达成“是”，几乎不择手段。这种谈判是获得最佳交易的最糟糕方式。事实上，这会让你陷入困境。

“但是这么多交易都是基于双赢谈判的！那么多的头条新闻、文章、书籍！这一定有效！”我的回答很简单：某个交易被谈判并签署的事实对我来说毫无意义。谁说这是一个好交易，更不用说是最佳交易了？就像克利夫兰印第安人队得了八分，这告诉我一些事情，但还不够，因为被宠坏的富有的洋基队可能得了九分，所以我需要知道这些所谓的双赢交易的最终得分。

我知道。我知道某个全球快递公司通过与美国数百个小供应商谈判达成协议，成为了行业巨头，而该公司随后又单方面终止这些协议，以便获得更好的交易——对快递公司来说更好。那些最初的交易对供应商有利吗？问问他们就知道了。第二轮交易呢？也问问供应商这些。 我知道某些服装零售商专门迫使供应商签署无法实现的天方夜谭的生产目标协议。当他们无法达成时，这些公司就会严格执行法律条款，取消合同，然后在一个月左右后以象征性的低价重新谈判，因为他们现在掌握了所有的谈判筹码。那些第一或第二轮交易对供应商有利吗？问问他们。

当我在1980年代成为全职谈判教练时，在经过多年的非正式辅导后，我并不是对自己说：“吉姆，任何领域总有一个反对者的市场，为什么不去挑战双赢范式呢？”我也不是那种喜欢欺负人的强硬角色，仿佛这是双赢的唯一替代方案。商业世界中确实充满了这样的人，我们将在这些页面中遇到他们，但我不是其中之一。不，我开始挑战双赢，因为我很快意识到，这往往是赢-输。毫无疑问：在这个国家，每分钟都有一种简单可怕但所谓的双赢交易被签署。这个承诺只是操控。这一切都是双重话语。

这样考虑情况：如果一家拥有良好产品或服务且资源充足的公司破产，这种情况每天都在发生，那么导致这种致命结果的原因，可能比与供应商、客户、员工或其他人的谈判不善更为重要。但即使在双赢的尸体堆积如山之际，毫无戒心的人仍然是众多。如果我在这本书中除了提醒商界人士双赢的危险之外没有其他成就，我将会完成一项有价值的公共服务。我对这个话题感到非常强烈，因此我现在将再花几页来讨论它。

为了理解我的系统，你必须理解双赢所固有的危险。——吉姆·坎普

他们在潜伏。

我并不是第一个理解现行哲学固有弱点的专业谈判者。绝对不是。在各个领域，许多企业机会主义者和精明的谈判者都明白，桌子另一边的热衷于双赢的谈判者是一个活靶子。事实上，在商业世界中被称为PICOS的谈判高层企业战略，正是为了击败弱势双赢谈判者而开发的。

这是一个有教育意义的故事，我将从1990年代初开始讲述，当时名叫何塞·伊格纳西奥·洛佩斯·德·阿里奥图亚的人是通用汽车采购部门的主要参与者。（许多读者会记得洛佩斯在1992年因被指控窃取通用汽车机密而高度公开地叛逃到大众汽车。）洛佩斯和他在通用汽车的同事们开发了PICOS，即供应商改进与成本优化计划。（我也见过它被拼写为采购输入成本优化，所以你可以选择。）这个“成本方法”的宣传理念是帮助供应商在他们向通用汽车销售的产品的设计和生产阶段控制自己的成本。通过控制供应商的成本，通用汽车控制了供应商的价格，从而控制了通用汽车自己的成本。

那么，帮助供应商降低自身成本有什么问题呢？这不是双赢吗？确实是——对通用汽车来说，因为当修辞被剥离后，“成本优化”只是一个政治正确的委婉说法，用于迫使供应商屈服。这无非是一个勤奋、持续、极其有效的方式，让这家巨型汽车制造商通过对其数千个供应商施加压力来降低成本，无论对他们的结果如何。如果一个供应商破产或无法按照谈判条款交货，总会有另一个供应商相信他们可以以某种方式接受这些价格。PICOS及其双赢的修辞在理论上听起来不错，但在实践中对许多企业来说却是毁灭性的。

今天，几所主要商学院已经开发了类似的“成本优化”或“供应系统管理”项目，我想许多其他学校也会效仿，因为通用汽车和其他大型企业在这些项目上取得了巨大成功。教授双赢理念的商学院在谈判课程中可能也会在隔壁教室教授一门专门设计用来摧毁双赢模型的“供应系统管理”课程！令人难以置信。

就在我写下这些话的几周前，我偶然听到了一段关于西北航空公司音频频道的采访，采访对象是一家开发“互动电子商务”软件的新公司的首席执行官。这位首席执行官在夸耀该公司的采购软件如何帮助客户“主导他们的供应商”。这就是引用，这只是冰山一角。网络将促进大型采购合作社的增长，这些数十亿美元的倡议将允许竞争对手结合他们的购买力，以降低供应商的价格，并为他们的“成本优化”武器库增加另一个工具：“如果你的条款不够好，我们将在网上招标。”我不知道未来几年这一切将如何发展，但我知道这代表着大企业获得了更多的杠杆。

不必要妥协的邀请。

在这个所谓的双赢大谎言的核心，是什么毒药呢？你听说过这种致命的东西。它叫做妥协。许多谈判者在进行双赢游戏时，隐含地邀请他们毫无防备的对手进行削弱性的早期妥协，而这些对手几乎被双赢的口号编程成了这个致命的错误。那些口才流利的谈判者不妥协，但他们要求你妥协。（在企业采购部门的情况下，我想他们的妥协是他们从你这里购买，而不是从其他地方购买。）而与此同时，他们在谈判中表现出快乐的面孔。

通用汽车获得了作为一个霸凌者的应有声誉，因此它和所有其他大型采购公司学会了在使用双赢修辞时更加谨慎，利用我们老派的、全美国的、戴尔·卡耐基式的赢得朋友和影响他人的本能。他们说：“让我们在这方面合作，伙伴。”他们利用了美国传统的集体谈判。事实上，几乎所有关于谈判的最新书籍——包括许多学术文本和流行平装书——都围绕着法律规定的劳动关系集体谈判（1935年的《国家劳动关系法》）构建他们的智慧和建议：诚意谈判、互惠互利、妥协。在集体谈判中，谈判者因未能诚意谈判而可能被送入监狱，实际上是拒绝双赢。毫无疑问，许多双赢的专家在这个国家都是在这个领域接受教育和培训的。

就其本身而言，严格监管的集体谈判是可以的。通用的“诚意谈判”也是如此。当然，你希望以诚意进行谈判和协商。我在与我的客户交谈时坚持这一点。但是，当桌子对面的老虎说：“现在，丹尼斯，汤姆，你们必须考虑我们在这里的合法利益。我们必须有一点诚意，有一点双赢，”丹尼斯和汤姆的第一反应是什么？他们可能会想到，如果他们需要签署这笔交易，他们必须放弃一些东西，当然，他们确实需要签署这笔交易，因为这对他们的公司来说是如此重要。他们让自己微妙地被操控，感到对对手向他的老板报告的结果负有责任。他们是好人，因此他们妥协，以帮助他们的对手也成为赢家，尽管他们不知道什么才使他成为赢家。当天真、渴望获得收益的丹尼斯和汤姆与一个狡猾的老虎进行谈判，而这个老虎也读过双赢的书籍时，他们处于极大的危险之中。——吉姆·坎普

请记住这一点：许多主导跨国公司的谈判者都是老虎。大多数，甚至所有伟大的商人和商界女性都是老虎。我敢你走进谈判笼，与他们或他们的同事或一组“成本优化”谈判者进行谈判，同时把一本双赢的教科书当作你的圣经。如果你不相信我，请向某个全球快递公司的供应商和某些零售服装公司的供应商核实。请向那些每天与西海岸勇敢新经济的巨头打交道的小公司核实。我可以向你保证，沙特阿拉伯和日本的谈判者并不知道我们美国的集体谈判传统——或者如果他们知道，那也是为了利用带着这种心态来到他们桌前的谈判者。胡志明在那些关于越南的命运谈判中玩双赢游戏吗？我不这么认为。但是林登·约翰逊、理查德·尼克松和亨利·基辛格是的。

霍的精明头脑中最遥远的想法是谈判一个“明智的协议”，正如《达成共识》中所定义的那样，这本书是当今市场上领先的双赢书籍。快速浏览一下这个定义将非常有启发性。它写道：“明智的协议可以定义为在可能的范围内满足双方的合法利益，公平地解决冲突的利益，具有持久性，并考虑社区利益。”

听起来不错，但到底谁来决定哪些利益是“合法的”？“在可能的范围内”是什么意思？“持久”又是什么意思——协议持续一个月、一年，还是永恒？我们谈论的是哪些“社区利益”，因为有很多，往往彼此竞争（学校、劳工、管理、环境、市政厅——仅仅是个开始）？

再一次：“明智的协议可以定义为在可能的范围内满足双方的合法利益，公平地解决冲突的利益，具有持久性，并考虑社区利益。”在一个完美的世界里，也许如此，但在这个世界里，我听到背景中传来《安魂曲》的音乐。妥协在这个定义中是隐含的——几乎是显性的。当然，我们假设的谈判者丹尼斯和汤姆确实需要考虑对手的“合法利益”，一旦他们弄清楚这些利益是什么，但这并不一定意味着他们需要放弃一分钱。

为什么在你确定必须妥协之前就妥协呢？有时你确实需要，这没问题，但通常你不需要，这更好。关键是，拥有双赢心态，你永远不知道是哪种情况。仔细考虑这一点：双赢和妥协是一种失败主义的心态，从第一次握手开始。以双赢的名义进行谈判，你将无法知道在达成妥协之前你是否做出了良好和必要的决策。

也许一些读者已经在想，“这个吉姆·坎普的方法对我来说听起来太冷酷了。我喜欢双赢的想法。我相信这会创造一个更好、更公平的世界。”现在我听到“哀悼号”在背景中响起，不是轻声，而是响亮而清晰。让我用一个快速的真实故事来说明。

想象一下，你是硅谷一小组年轻软件高手中的一员，一家日本公司愿意以40万美元的价格许可你们的尖端技术。你需要一些资金，这里有一些不错的资金。你们几乎没有生活费，这笔钱可能会帮助你们渡过难关，而这些投资者足够聪明，足以高度评价你们的工作，并且足够善良，愿意为你们冒险。这是一个不错的双赢交易，对吧？所以这个团队是这么想的。他们在被介绍给我之前，曾考虑接受最初的报价，而我建议了一种不同的方法，因为我发现这家假装了六个月的日本公司，其实是一个为一家主要日本汽车制造商工作的秘密小组，目的是尽可能便宜地购买美国技术。

这种被称为“打击小组”的组织在硅谷臭名昭著，它们的同类在各个商业领域，无论大小，通常以双赢的慈善外衣运作。最终谈判的费用为该团队的技术是800万美元。为什么？因为这就是它的价值。双赢绝对无法获得这项技术的真实价值。

也许一些读者也已经在想，“但是你之前使用的那个‘对手’这个词呢，坎普？我不喜欢这个。谈判不是战争。”不，这不是战争，虽然我意识到“对手”这个词可能带有对抗的含义，但我将其定义为“受人尊敬的对手”。你正在与一个受人尊敬的对手进行谈判。我使用“对手”这个词主要是为了反驳那种模糊的想法，即对方想要成为你的朋友，甚至可能假装是你的朋友。

当然，双赢听起来不错！这正是它如此危险的原因，也是你必须非常小心的原因。当你和邻居在篱笆旁谈判，讨论何时点燃炭火准备大烧烤时，你可能会用双赢的方式应对，但在外面的世界中面对那些强硬、经验丰富的谈判者时就不行了。

请关注周一的这段摘录的第二部分，来自吉姆·坎普的从不开始。

这段摘录来自从不开始，经吉姆·坎普和皇冠出版社的许可转载。