“没有理由不成功” - 彭博社

身穿奶油色西装的安东尼奥·M·佩雷斯在一片深色夹克的海洋中，看起来更像是一场闪亮的拉斯维加斯秀的主持人，而不是一位企业首领，当他在美国赌博圣地的满座相机店老板和摄影爱好者面前登台时。作为东曼·科达公司的首席运营官（EK），他在宣布：“科达握有一手好牌。”时展现了表演者的勇气。

当然，房间里的一些人认为佩雷斯在虚张声势。科达正在拼命尝试为数字时代重塑自己，而58岁的佩雷斯曾监督惠普公司（HPQ）在喷墨打印机领域的崛起，去年被聘请来引领这一变革。随着传统胶卷业务的消失，科达正面临与时间赛跑的局面：销售额在1999年达到140亿美元的巅峰后，已降至2003年的133亿美元。如今，科达发现自己处于一个尴尬的境地，必须在一个被他人主导的领域中确立自己的地位。

这对公司来说是一个痛苦的讽刺。在过去的一个世纪里，科达享有近乎垄断的权力——直到富士胶卷公司（FUJIY）的出现。科达甚至在1975年推出了第一台数码相机。但直到现在，这家公司才开始利用这一技术。

**清晰的愿景。**佩雷斯在这家曾因决策缓慢而闻名的公司迅速展开了行动。他明确表示，罗切斯特（纽约）总部的许多人长期以来否认的事实——科达的主要业务必须是数字成像。今年九月，公司宣布将更加专注于其消费、商业和健康部门的数字业务，预计到2006年将使公司的收入增长23%，达到160亿美元，并在2010年达到200亿美元。

佩雷斯帮助解决了如何为过渡支付费用的问题——主要是通过减少对电影的投资和裁员近四分之一的柯达60000名员工。他在公司中灌输了一种新的纪律，加快了产品开发。而且他正在发掘柯达20000项专利的新用途。“公司的知识产权和技术真是不可思议，”他说。“没有理由不成功。”

但最艰难的挑战仍然在前面。佩雷斯必须让柯达的工程师和市场营销人员合作，提出能够在公司信誉较低的领域中立足的产品。例如，在翻阅柯达神圣实验室后，佩雷斯相信他发现了一项将改变喷墨打印机业务的突破性技术。而这就是他所能说的全部。

对某些人来说，这听起来像是异想天开。“这不是关于专利，而是关于商业化技术，”曾在HP与佩雷斯共事，现在负责其成像和打印部门的维奥梅什·乔希说。“这就是他们将面临困难的地方。”

与此同时，佩雷斯必须小心不要抢了首席执行官丹尼尔·A·卡普的风头，后者是柯达的33年老将，一直在推动数字转型，但意识到他无法独自完成。“我们需要那些‘经历过，做过’的领导者，因为这不是一次扭转局面。这是一场转型，”卡普说。

而佩雷斯需要卡普。他依赖这位55岁的首席执行官对柯达的机构知识、与员工的联系和战略愿景。如果佩雷斯把握得当，而公司外部有许多人相信他会这样做，他可能在几年内成为柯达的首席执行官。柯达表示从不对继任计划发表评论。

尽管卡普和佩雷斯对柯达有着共同的愿景，但他们几乎截然不同。卡普有一种乡土魅力，暗示着他成长的小弗吉尼亚镇，尽管他在拉丁美洲和欧洲的柯达运营中度过了大部分职业生涯。佩雷斯则更为大胆：他在西班牙出生和长大，讲（糟糕的）笑话，弹吉他。同事们说他倾向于凭直觉工作；而卡普则更具分析能力。

较低的利润率。 新的柯达正在开始成形。在第一季度，它报告销售额比去年增长了11%，达到了29亿美元，净收入翻了一番多，达到了2800万美元。“我们并不声称胜利，但这是一个伟大的步骤，”佩雷斯说。数字销售增长了44%，得益于相机销售翻倍，而胶卷收入下降了2%。数字产品现在占公司年收入的三分之一，但仅占运营收入的估计10%。这就是柯达必须付出的代价：数字业务的利润率远低于胶卷。到2006年，柯达预测其毛利率将约为31%，低于接近双倍的高点。

尽管佩雷斯表现出炫耀的热情，但他非常清楚“大黄”的旧态度问题。最大的问题是对销售被广泛认可为创新产品的奇怪自满——有人称之为傲慢。“他们往往推出一种产品，然后认为，这就是了——他们现在已经解决了所有问题，世界将会蜂拥而至，”罗切斯特理工学院的印刷教授弗兰克·J·罗马诺说。柯达EasyShare数码相机的打印底座就是一个例子。去年推出的底座终于让数码摄影爱好者可以在没有电脑的情况下打印照片。如果，他们使用的是柯达相机的话。这种专有标准在数字世界中是不可接受的。尽管该底座在第一年的销售额超过了1亿美元，但它本可以做得更好。现在柯达正在寻找让底座与其他相机兼容的方法。

佩雷斯帮助改变了柯达的运营方式，以确保公司不再犯同样的错误。他加强了一个综合产品交付计划的重点，该计划帮助市场营销人员和设备爱好者更紧密地合作。佩雷斯还加快了对每个柯达业务单元的重组，将其划分为特定的产品组。这些团队专注于特定领域，如数码相机、在线服务或照片自助服务机。通过将部分薪酬与每个小组的表现挂钩，他期望能取得更好的结果。

一些员工和客户已经注意到更快的节奏。柯达在二月份推出了六款新数码相机，是去年的两倍。它还迅速升级了CVS公司（CVS）药店的3300台照片处理自助服务机，以无线方式处理来自手机的照片。旧的柯达可能会因为这项变化可能会影响一次性相机的销售而感到沮丧。

新的业务单元借鉴了惠普的做法，这是一家特别创新的公司，给予各个单元关注和自由。佩雷斯在这种环境中茁壮成长：在他的领导下，打印机部门发展成为一个100亿美元的业务。但当他不同意一些管理变动时，佩雷斯在2000年离开，并很快成为法国智能卡制造商Gemplus（GEMP）的首席执行官。在Gemplus，佩雷斯被视为一个不太具远见的专制领导者。在科技市场崩溃后，他裁员的决定引发了工会员工的愤怒。他们还批评了他丰厚的薪酬待遇。“他从未真正投入，”当时Gemplus的高级顾问皮埃尔-让·德尔马斯说。佩雷斯减薪20%，但在2001年12月离开了。

在柯达，佩雷斯却没有同样的声誉。他发现了一家公司，尽管之前自负，但现在意识到需要改变。这给了他一个机会，将柯达变成一段时间以来未曾有过的公司：一个最好的岁月在前方的公司。

作者：费斯·阿纳尔，波士顿，瑞秋·蒂普雷迪，巴黎