如何培养下一个老板 - 彭博社

在所有面临的挑战中，管理者和董事们最困难和最关键的任务之一就是寻找和培养一位候任首席执行官。在可口可乐（KO）、施乐（XRX）和宝洁（PG）等公司，首席执行官的继任往往伴随着漫长的寻找、错误的选择或混乱的过渡。但拥有一位准备充分的二把手可以在最糟糕的紧急情况下消除不确定性。当麦当劳公司（MCD）的首席执行官詹姆斯·坎塔卢波于4月19日因心脏病发作去世时，董事会在数小时内任命首席运营官查尔斯·H·贝尔接任他的职位。

Quest Diagnostics Inc.（DGX）的首席执行官肯尼斯·W·弗里曼决心不让他的公司陷入困境。他在五年前开始培养自己挑选的接班人。当他在5月4日的年度会议上将这家价值47亿美元的医学检测公司管理权移交给苏里亚·N·莫哈帕特拉时，这将是一个细致的继任过程的高潮，专家们表示这是如何选择未来首席执行官并为其准备工作的案例研究。咨询公司Hewitt Associates Inc.（HEW）的全球业务负责人马克·S·埃夫朗表示，位于新泽西州特特伯勒的公司的周密继任规划将带来一位能够迅速上手的新首席执行官。“这非常不寻常，”埃夫朗谈到弗里曼的努力时说。“他们将看到好处。”

弗里曼寻找继任者的过程始于1999年。他正处于一场收购狂潮的边缘，这将使Quest的收入在五年内增长三倍。但他知道这种购买狂潮无法持续下去，而Quest的下一任首席执行官需要具备科学背景，以利用医学和技术的进步来实现内部增长。为了识别候选人，他让来自Quest和最近收购的竞争对手的200名高管参加了一场类似于学徒的挑战：全天的案例任务，让他能够看到他们的领导能力在实践中的表现。“这是他的遗产，”与弗里曼合作的国际发展维度顾问奥黛丽·B·史密斯说。“他感受到巨大的压力，必须做出正确的决定。”

在所有高管中，有一个人脱颖而出：他的新首席运营官。莫哈帕特拉于1999年2月从医疗成像系统制造商Picker International加入Quest。他在心血管疾病和信息技术方面拥有丰富的经验——这些领域对Quest的未来至关重要。更重要的是，他具备成为首席执行官的潜质。弗里曼说：“这是一个非常聪明的人，能够同时平衡多项优先事项，能够非常专注，并且不知道失败的含义。”

在莫哈帕特拉到达四个月后，弗里曼任命他为总裁，给了他一个明确的——但绝不是保证的——机会，争取最高职位。这两个人截然不同。莫哈帕特拉是一位拥有多项专利的科学家，成长于印度。弗里曼是一位纽约人，在康宁公司（GLW）有着长达多年的金融职业生涯。当康宁临床实验室在1996年分拆为Quest时，弗里曼成为首席执行官，他表示自己并不打算担任这个职位超过10年。

作为一名熟练的收购整合者和六西格玛的信奉者，弗里曼认为，当一个企业超越其领导者时，正如Quest所经历的那样，首席执行官应该放弃权力。“成为首席执行官不是一种出生权利，”他说。“这是一种特权。”

因此，几乎立刻，弗里曼开始了培养莫哈帕特拉的过程。专家表示，他愿意将聚光灯交给莫哈帕特拉显示出一种非凡的成熟。“成功的部分挑战在于你会对自己的能力过于自信，”埃夫朗说。“如果首席执行官能把自己视为公司的看护者，那么他就更容易将其交给其他人。”尽管54岁的莫哈帕特拉比弗里曼大一岁，但他已经开始将首席执行官视为导师。弗里曼表示，两人建立了令人难以置信的信任。“我们不断努力确保自我意识不影响局面。”

**舞台恐惧。**无论是否是领跑者，很快就清楚，如果莫哈帕特拉要成为首席执行官，他需要基本的领导技能。在他的第一周，最明显的缺陷之一，糟糕的公众演讲技能，显露无遗。在巴尔的摩与员工的“市政会议”上，莫哈帕特拉告诉800人的观众他很高兴能在这里——然后就沉默了。弗里曼决定，诱导莫哈帕特拉走出壳的最好方法是通过火的考验。在接下来的几个月里，他让莫哈帕特拉对员工发表即兴评论，见股东，并在电话会议上回答分析师的问题。他现在是一位更成熟、自信的演讲者。

作为一名科学家，莫哈帕特拉带着弗里曼认为可能会削弱他作为首席执行官的习惯来到Quest。他是个深思熟虑的人，做出本应只需几天的决定却要花费数周。而且，他的“亲力亲为”程度远超所需，有时甚至重新审视下属准备填补的职位面试。弗里曼挑战莫哈帕特拉做出更快的决定，并赋予他的执行团队更多的权力。在五年的每个星期日下午，两人进行长时间的电话交谈，弗里曼会分析莫哈帕特拉不断发展的管理风格并建议进一步的改进。弗里曼现在承认，这“纯粹是施压。”也许，但这有效。“我现在比四年前更准备好了吗？绝对是，”莫哈帕特拉说。

微调莫哈帕特拉的管理技能只是挑战的一部分。让他成为一个积极的董事会参与者同样重要。当他到达时，莫哈帕特拉在董事会辩论中对弗里曼表示服从，几乎没有贡献。弗里曼迫使他变得更加自信——最初是通过在讨论期间悄悄离开房间，后来则要求他进行正式的董事会演示。即使在2002年加入董事会后，莫哈帕特拉仍然让一些董事觉得他很冷漠。通过改变座位图，弗里曼能够增加莫哈帕特拉与其他董事的面对面交流时间。“你希望有人能够畅所欲言并参与其中，”独立董事盖尔·R·威伦斯基说。“这很有帮助。”

当他的长期孵化结束时，莫哈帕特拉的成功远非确定。保持两位数的增长并不容易，因为收购目标变得稀缺。这就是商业的现实；未来从来没有保证。但弗里曼已经尽可能多地提高了成功的几率，作为首席执行官，他做得已经相当不错。

路易斯·拉维尔在纽约报道