专业服务：从内部创新 - 彭博社

作者：苏珊·洛

产品制造商和科技公司多年来一直在接受奖励那些创造可销售新产品的员工的概念，以帮助他们的公司在竞争中保持领先。另一方面，对于专业服务公司来说，创新的概念则被接受得少得多。然而，现如今，这一点比以往任何时候都更加重要。

想象一下，当律师、会计师、管理顾问、IT顾问、工程师或建筑师的营销团队呈现出严峻的现实时，他们的反应会是什么：如果他们不开始创新公司的服务组合，他们将与一大批相似的竞争对手争夺，唯一显著的区别就是他们的低价投标。面对这样的消息，你会期待看到清喉咙和交叉的手臂。然后，听众会开始争论事实，并争吵如何对此做出反应。

系好安全带。

这里的潜在主题是否认和焦虑，这让我想起了史蒂夫·马丁。在1989年的电影父母中，马丁的角色吉尔·巴克曼想象着乘坐过山车。他咬紧牙关微笑，因为他一点也不喜欢过山车。专业服务市场就像过山车，大多数公司也一点都不喜欢。当他们遇到市场的曲折、转弯和下滑时，专业公司往往以防御性、犹豫不决，甚至是焦虑的方式竞争。

让我们面对现实：大多数专业人士专注于销售他们竞争对手所销售的产品。他们避免真正的创新，而是坚持于通过收购或对现有产品和服务进行逐步改进的所谓“更安全的选择”。这是一种通过避免失败而进行的竞争，而不是通过争取胜利。想象一下，这就像吉尔·巴克曼对过山车的厌恶，而他本应该享受做新事物的乐趣和刺激。

幸运的是，上述描述并不适用于所有专业服务公司。我的公司Expertise Marketing进行的最新调查发现，许多公司确实将创新视为一种聪明的举动。一些公司发明了新的增值服务，许多公司通过努力创新其产品组合而取得了良好的市场结果。

奖励原创性。

对某些公司来说很简单，但对其他专业服务公司而言，将创新融入公司的核心是一种紧张的体验。采用这种心态强调了对公司服务组合有限保质期的承认，承认它无力阻止商品化的不可避免进程，最重要的是，它将对自己的生存负责。然而，这确实需要领导者准备好重新调整吉尔·巴克曼们的心态，帮助他们从厌恶过山车的人转变为过山车爱好者——那些拥抱起伏的参与者。

这能做到吗？通过激励和奖励，绝对可以。大多数专业服务公司已经为一系列行为奖励他们的员工，并获得了有益的结果。因此，他们也应该制定计划来激励他们的专业人士创新公司的服务。研究指出了这些公司未能为创新使用激励和奖励的三个原因，以及每个原因的解决方案：

• 激励或奖金通常并不是专注于创新的结构。 大多数专业服务公司的薪酬实践主要集中在奖励与创造业务（销售公司的服务）或“可计费性”（执行公司的服务）相关的收入上。公司已经开始扩展他们的奖励计划，以奖励满足客户和管理客户关系等定性行为。精明的专业服务竞争者更进一步——他们将激励和奖励纳入创新之中。

• 激励需要绩效的衡量，而专业服务公司在“衡量”方面做得不好。 衡量意味着工作，尤其是当被衡量的行为从容易量化转向更主观时。专业服务公司必须将这个难题解决。

首先，他们可以从一个衡量和奖励新想法“质量”的程序开始。定性衡量可以包括一系列主观评估，例如想法的相对新颖性、独特性或潜在价值。其他衡量标准可以包括将新想法纳入公司日常运营所需的努力程度。下一步，公司可以开始奖励他们的从业者进行良好记录和积极的“思想领导”。

定性衡量可以包括思想领袖的作品在受尊敬的期刊或书籍出版商中的成功发表。随着时间的推移，这位从业者将因在越来越严格、声望更高或更广泛分发的出版物中发表而获得奖励。另一个定性衡量可以是开发一个清晰记录的方法论：它在市场研究中得到了多大程度的支持？客户是否对该方法进行了试点测试？客户如何评估其短期和长期价值？下一步可以是针对团队驱动的新服务开发功能的激励计划——定性和定量衡量的里程碑将为构思和推出新服务到市场的团队提供激励和奖励。 关键是：如果创新重要，就应该被计算。并且得到奖励。

• 很少有专业服务公司建立了明确的研发框架。 如果没有正式的“管理创新”流程，可能很难对适合该流程的期望行为进行奖励。有一些专业服务公司已经创建了明确的研发框架。作者：苏珊·洛

以德勤的创新区为例，这是一个于2001年启动的协调项目，旨在管理德勤全球数十万员工的创新。该项目的要素包括平衡外部见解和内部想法的机制；多功能资源用于筛选想法、管理项目和启动新业务；一个正式定义的流程和技术；以及维持公司内部创新进展的内部实践。

德勤还创建了一个激励和奖励计划，以鼓励更广泛的参与。该计划包括频繁飞行者积分系统的元素，作为德勤现有奖励计划的补充。它包括一个“创意竞赛”的框架，随后是一个系统来认可已实施的想法和未被采纳的想法，最终以小组奖和最终大奖（例如，一次海外旅行）为高潮。

不幸的是，一些公司认为创新无法被利用或管理。没有这种基础设施，他们对创新的奖励实践将反映他们的内部情况：对偶然发生的微不足道创新的轻量级奖励。微不足道的创新，微不足道的奖励——如此循环往复。一个明确、得到良好支持并广泛传播的创新机制，具有清晰定义的分析，设有预定的定量和定性测量点，可以使公司对增加价值和竞争优势的新服务进行奖励。一个正式管理的新服务开发职能也可以使激励和奖励更容易被观察、理解和内部渴望。

没有什么可怕的。

专业服务公司在鼓励创新方面可能不够积极的第四个原因是：提供激励和奖励，特别是如果它们的结构要求长期的创新投资和同样长期的投资回报率，这意味着要从那些现在拥有资金的人口袋里拿钱——即合伙人和高级决策者。为创新提供激励和奖励将要求他们少一些自私的想法，并可能会引发同事的抵制。这需要精力、专业热情和承诺，以克服思考变革不可避免地带来的焦虑。

这让我们回到了史蒂夫·马丁的角色吉尔·巴克曼。在他充满恐惧的想象过山车旅程的高潮时刻，他羡慕地瞥了一眼他的家人。当他看到他们快乐地思考过山车的起伏时，焦虑消散了。他开始意识到没有什么可怕的。这就是生活，充满了刺激的高峰和陡峭的下滑。

这也是专业服务市场。变化不断进行，竞争格局每天都在变化。一家公司的生存需要致力于追求服务创新，领导力来创造一个独特的内部结构以使其蓬勃发展，以及实现和维持它的奖励。

特约专栏作家苏珊·洛是 Expertise Marketing 的总裁，也是 市场大师：专业服务公司如何竞争取胜