设计的力量 - 彭博社

凯瑟 Permanente，美国最大的健康维护组织，在2003年正在制定一项长期增长计划，以吸引更多患者并降低成本。凯瑟拥有数百个医疗办公室和医院，并认为可能需要用昂贵的下一代建筑替换其中许多。它聘请了位于加利福尼亚州帕洛阿尔托的设计公司IDEO来提供帮助。凯瑟的高管们当时并不知道，他们即将踏上一次迷人的自我发现之旅。这是因为IDEO的新颖方法。首先，凯瑟的护士、医生和设施管理人员与IDEO的社会科学家、设计师、建筑师和工程师合作，观察患者在医疗设施中的经历。有时，他们自己也扮演患者的角色。

他们共同得出了一些令人惊讶的见解。IDEO的建筑师揭示，患者和家属在见到医生之前常常感到恼火，因为登记过程令人头痛，候诊室也不舒适。他们还指出，凯瑟的医生和医疗助理坐得太远。IDEO的认知心理学家指出，人们，尤其是年轻人、老年人和移民，通常会带着父母或朋友去看医生，但那第二个人往往不被允许留在患者身边，这让患者感到孤立和焦虑。IDEO的社会学家解释说，患者讨厌凯瑟的检查室，因为他们常常不得不赤裸上身独自等待长达20分钟，周围没有任何事情可做，四周都是令人恐惧的针头。IDEO和凯瑟得出结论，即使人们离开时得到了治疗和治愈，患者的体验仍然可能是糟糕的。

该怎么办？在与IDEO合作仅七周后，凯瑟意识到其长期增长计划并不需要建造大量昂贵的新设施。它需要的是彻底改革患者体验。凯瑟从IDEO那里了解到，寻求医疗服务就像购物一样——这是一种与他人共享的社交体验。因此，它需要提供更舒适的候诊室和有明确指示的大厅；更大的检查室，能够容纳三人或更多人，并配有隐私帘，以使患者感到舒适；以及专门的走廊供医务人员会面，提高他们的工作效率。“IDEO告诉我们，我们设计的是人类体验，而不是建筑，”凯瑟的医疗运营服务经理亚当·D·内默说。“它的建议不需要大额资本支出。”

随着企业越来越迫切希望与客户联系，IDEO的服务需求不断增长。随着经济从规模经济转向选择经济，随着大众市场的细分和品牌忠诚度的消失，企业改善“消费者体验”比以往任何时候都更为重要。然而，在经过数十年的市场研究和焦点小组后，企业意识到他们仍然并不真正了解他们的消费者——或者如何最好地与他们建立联系。

酷而快速

进入IDEO。这家350人的设计公司不仅在帕洛阿尔托设有办公室，还在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑设有办公室。办公家具制造商Steelcase Inc.（SCS）拥有该公司的多数股权，该公司作为一个独立单位运营。按照设计行业的标准，IDEO是巨大的，尽管其2003年的6200万美元收入在大多数企业标准下显得微不足道。但IDEO对企业界的影响远远超过其销售总额。它的客户名单遍布全球，包括惠普（HPQ）、AT&T无线服务（AWE）、雀巢（NSRGY）、沃达丰（VOD）、三星、NASA和BBC。该公司超过一半的收入来自欧洲和亚洲客户或美国公司在海外的工作。

IDEO于1991年作为David Kelley Design与ID Two的合并而成立，前者在1982年创造了苹果电脑公司（AAPL）的第一款鼠标，后者则在同年设计了第一台笔记本电脑。Grid笔记本电脑现存于纽约现代艺术博物馆。Kelley在70年代中期进入斯坦福大学工程学院，并遇到了史蒂夫·乔布斯。乔布斯后来将Kelley介绍给了他所娶的妻子Kc Branscomb，她曾是Lotus Development Corp.（IBM）的高级副总裁，也是IntelliCorp Inc.的首席执行官。ID Two由著名的英国交互设计师比尔·莫格里奇（Bill Moggridge）管理。两位创始人仍与首席执行官Tim Brown一起管理IDEO。

自成立以来，IDEO一直是设计界的一个重要力量。它设计了数百种产品，并在过去十年中获得的设计奖项比其他任何公司都要多。在90年代的繁荣时期，IDEO因设计用户友好的计算机、个人数字助理（PDA）以及其他高科技产品而闻名，如Palm V、宝丽来I-Zone相机、Steelcase Leap椅子和Zinio互动杂志软件。它还为宝洁公司（PG）的Crest牙膏和儿童用的Oral-B牙刷设计了第一款无挤压、立式牙膏管。如今，IDEO正在将其创造消费产品的能力转向设计服务中的消费者体验，从购物和银行到医疗保健和无线通信。

然而，通过向全球企业展示如何改变组织以关注消费者，IDEO正变得不仅仅是一家设计公司。实际上，它现在已成为传统企业咨询公司的竞争对手：如麦肯锡、波士顿咨询和贝恩等管理咨询公司。管理顾问往往通过商学院的视角看待企业世界。相比之下，IDEO通过人类学家、平面设计师、工程师和心理学家的视角来教导客户了解消费者世界。“我从未见过像他们这样的公司，”Warnaco的内衣集团总裁汤姆·怀亚特（Tom Wyatt）说，他正在寻求IDEO的帮助，以对抗竞争对手维多利亚的秘密有限公司。“他们既有创意又有战略，风格多样且充满激情。他们很酷，但没有态度。”

IDEO的工作效率很高。这是因为公司要求客户参与几乎所有的消费者研究、分析和决策，这些都是开发解决方案所必需的。当这个过程完成时，就不需要再进行买入：客户已经知道该做什么——以及如何快速做到这一点。与传统顾问不同，IDEO通过项目、研讨会和其定制的教学项目IDEO U与客户分享其创新过程。在IDEO的术语中，这被称为“开源创新”。“咨询公司通常会进来，离开，然后带着沉重的文件夹回来，这些文件夹就放在桌子上，”凯瑟尔的内梅尔说。“与IDEO合作，我们并肩工作。我们正在内化他们的方法论，以建立我们自己的创新文化。”

启发

IDEO并不是唯一的参与者。目睹IDEO的成功，管理咨询公司正在扩大其对企业客户的服务，更多地关注消费者。而其他设计公司也纷纷进入IDEO的领域。位于马萨诸塞州西牛顿的Design Continuum、位于俄勒冈州波特兰的Ziba Design以及位于芝加哥的Insight Product Development都在理解消费者体验方面积累了丰富的经验。例如，Design Continuum在研究中观察了消费者的清洁习惯，这帮助宝洁公司推出了其价值10亿美元的Swiffer拖把业务。“IDEO已经捕获了商业世界的想象力，”卡内基梅隆大学设计学院研究生项目主任克雷格·M·沃格尔说，“但还有其他公司在做类似的工作，将用户研究转化为产品和服务。”

即便如此，IDEO在竞争中遥遥领先。在有时显得沉闷的商业世界中，甚至还有一种崇拜的追随者。IDEO的客户不仅喜欢这家公司，他们爱它。“我对他们非常看重，”宝洁公司首席执行官艾伦·G·拉夫利说，他与IDEO合作，旨在为这家消费品巨头创造一个更具创新性的文化。“他们是世界级的战略合作伙伴。”AT&T无线服务公司mMode的副总裁萨姆·霍尔补充道，他求助于IDEO重新设计其mMode服务：“那些家伙真的懂这一点。他们让我们开了眼界。”自2003年11月mMode重新推出以来，订阅会员数量翻了一番。“我会毫不犹豫地再次与他们合作，”他说。“他们是一群有趣的人。”

有趣？改变企业文化从什么时候开始变得有趣了？但这就是大多数企业高管对与IDEO合作的经历的描述。与管理顾问走进公司办公室时有时产生的恐惧和厌恶形成鲜明对比。IDEO是如何做到的？也许是它用来激励企业客户的独特技术——“身体风暴”、“行为映射”、“快速而粗糙的原型制作”、“深度探讨”、“无焦点小组”、“影子观察”和“成为你的客户”。

或者，也许是与有趣的多面手合作——那些拥有两到三个高级学位、攀登山峰、在亚马逊观鸟和骑自行车穿越阿尔卑斯山的人，而不是典型的商学院毕业的管理顾问。IDEO负责教公司如何创新的团队负责人伊利亚·普罗科波夫是美国海军学院的毕业生，拥有历史学学士学位和建筑学硕士学位。他设计家具并修理老车，比如他的1979年阿尔法·罗密欧Giulia Super。

企业高管参与IDEO方式的过程可能是最有趣的，这个设计公司的五步流程既有纪律又充满活力，强调与消费者的共鸣、无所不能的头脑风暴、通过创建实际原型来可视化解决方案、利用技术寻找创造性解决方案，并以惊人的速度完成所有工作。

它是如何运作的：一家公司带着问题来到IDEO。它想要更好的产品、服务或空间——无所谓。IDEO组建了一个由客户公司成员和自己专家组成的多元化团队，前往观察和记录消费者体验。通常，IDEO会让高管们扮演他们自己的客户。食品和服装公司的高管在不同的零售店和网上购买自己的产品。医疗管理者在不同的医院接受护理。无线服务提供商使用他们自己的——以及竞争对手的——服务。

下一阶段是头脑风暴。IDEO将设计师、工程师和社会科学家与客户混合在一个房间里，他们对特定问题进行深入审查并提出可能的解决方案。这是一种管理混乱：十几个非常聪明的人在检查数据，抛出想法，将潜在解决方案写在大Post-it纸上，然后撕下贴在墙上。

然后，IDEO设计师会对最佳概念进行工作模型的模拟。快速原型制作一直是该公司的标志。以工作、具体的形式看到想法，比仅仅在页面上阅读它们更具解释力。IDEO使用廉价的原型工具——基于苹果的iMovies来描绘消费者体验，便宜的纸板来模拟检查室或试衣间。“IDEO的热情在于让东西运作，而不是成为艺术家，”荷兰设计公司Springtime USA的设计大师塔克·维梅斯特说。“他们的企业客户真的对此深信不疑。”

这种务实的态度是为什么不讲究形式的首席执行官通常比起主要关注风格的产品设计师更喜欢IDEO。凯利出生于俄亥俄州的巴伯顿，他说IDEO与许多客户分享“中西部的价值观”。凯利在斯坦福大学学习工程，现在在那里教授，担任唐纳德·W·惠提尔机械工程教授的教席。他在IDEO的帕洛阿尔托办公室和附近的斯坦福校园之间往返，驾驶一辆1954年的雪佛兰皮卡。“一切都关乎真实性，关乎解决方案，而不是风格。”

一些公司将他们的高管送到IDEO只是为了开阔他们的思维。宝洁公司首席执行官拉夫利带着所有直接向他汇报的人——他的整个全球领导委员会的40位业务部门负责人——前往旧金山进行为期一天的沉浸式体验。IDEO迅速让他们出去购物。目标是让高管们理解消费者的体验，以便他们能够提出创新。拉夫利的团队首先在一家小而独特的音乐商店购买音乐，然后在一家大型零售音乐商店，最后在线购买。IDEO的团队成员与他们一起购物，以分析每个体验的展开过程。其他宝洁公司的高管则与贫困人群一起购物，以便更好地理解第三世界消费者购买公司产品的意义。

IDEO与宝洁的战略关系非常深厚。在每周的研讨会和每月在帕洛阿尔托的逗留中，宝洁的管理人员学习观察、头脑风暴、原型制作和快速实施的技术。首席执行官布朗坐在宝洁自己的设计委员会上，与通用汽车公司的（GM）罗伯特·A·卢茨和其他关注设计的高管一起。IDEO甚至为宝洁建立了一个名为“健身房”的创新中心，在这里，宝洁的员工被灌输IDEO的创新过程。“他们让我们看到了新的工作方式，”宝洁设计创新与战略副总裁克劳迪娅·科奇卡说。“他们以我们从未想到的方式解决了问题。”

像一家律师事务所，IDEO 专注于不同的业务。“TEX”——或称技术驱动的体验——旨在将最初仅吸引早期采用者的新高科技产品重新打造为大众消费者市场。IDEO 在 Palm V 上的成功使得 AT&T Wireless 寻求帮助于其 mMode 消费者无线平台。该公司于 2002 年推出 mMode，以便 AT&T Wireless 的手机客户能够访问电子邮件和即时消息、玩游戏、查找当地餐馆，并连接到新闻、股票、天气和其他信息的网站。技术爱好者喜欢 mMode，但普通消费者却没有注册。“我们请 [IDEO] 重新设计界面，以便像我母亲这样不懂网络的人可以使用手机导航获取天气或购物地点，”mMode 的 Hall 说。

点击太多

IDEO 的游戏计划：他们立即让 AT&T Wireless 的经理们在旧金山进行一次真实的寻宝活动，以从客户的角度看世界。他们被告知要找到一张某位拉丁歌手的 CD，这张 CD 仅在一家小音乐商店有售，找到一家出售自有品牌布洛芬的 Walgreen’s（WAG）以及获取一本 Pottery Barn 的目录。他们发现，使用 mMode 服务找到这些东西实在太困难，最终还是选择使用报纸或电话目录。IDEO 和 AT&T Wireless 的团队还去了 AT&T Wireless 的商店，录制人们使用 mMode 的视频。他们看到消费者无法找到他们想要的网站。步骤和点击太多。“连青少年都搞不懂，”IDEO 的 TEX 业务负责人 Duane Bray 说。

经过数十次头脑风暴会议和许多原型设计，IDEO和AT&T无线公司推出了一种新的mMode无线服务平台。首页以“我的mMode”开头，组织方式类似于网页浏览器的收藏夹列表，并可以在网站上进行管理。消费者可以自定义选择网站，例如ESPN或索尼影业（SNE），以及铃声。所有内容都不超过两次点击。

页面上的mMode指南允许人们列出五个地方——一家餐厅、咖啡店、银行、酒吧和零售店——这些地方的GPS定位器可以在美国各城市中识别。另一个功能突出显示在下一个小时内仍有座位的五家最近的电影院。还有一个功能“我的储物柜”，让用户可以与AT&T无线公司存储大量照片和铃声。整个设计过程仅用了17周。“我们对结果感到非常兴奋，”霍尔说。“我们与frog design、Razorfish和其他设计公司进行了交谈，他们认为这是一个需要华丽图形的网络项目。IDEO知道这与改善手机体验有关。”

IDEO最大的业务是医疗保健，占其收入的20%。除了凯瑟医疗集团外，明尼苏达州罗切斯特的梅奥诊所、密苏里州布里奇顿的SSM德保健中心和印第安纳州南本德的纪念医院与健康系统等的医生、护士和管理人员也与IDEO合作。他们发现，医疗服务提供者往往专注于技术和药物。而患者则更关心服务和信息。

弗雷德·达斯特，IDEO智能空间实践的负责人，花了几个小时在德保罗的急诊室。他看到患者焦虑不仅是因为他们的伤痛，还因为他们根本不知道何时会接受治疗。达斯特建议在急诊室安装一个便宜的显示器，让患者知道他们何时会被叫到。

“购物陪伴”

令人惊讶的是，在健康实践中学到的许多经验在零售中也适用。就像获得医疗护理是一个共同的体验，购物也是如此。Warnaco的怀亚特在面临来自维多利亚的秘密的激烈竞争时找到了IDEO。Warnaco处于劣势，因为其内衣是在百货商店销售，而不是在自己的专卖店。“消费者在购买我们的产品时并没有良好的体验，我们需要让百货商店更具吸引力，”怀亚特说。“我们转向IDEO，因为它在医院和Gap Inc.（GPS）以及普拉达方面做了一些独特的事情，提升了购物体验。”

Warnaco和IDEO团队与八位女性进行了“购物陪伴”。他们还访问了三个城市的百货商店，以了解内衣购物体验这样个人化的事情。结果是：女性并不特别喜欢购买Warnaco的产品。当她们进入百货商店时，找不到内衣区。一旦找到了，她们又找不到自己的尺码。试衣间太小，无法容纳女性朋友——而且附近没有地方让人坐。这个体验 eerily 类似于在凯撒医院中不满意的患者：糟糕。

在18周内，IDEO和Warnaco提出了解决方案。他们在百货商店内创建了一种新型零售空间，设有大型试衣间、供情侣和朋友私密交谈的休息区、引导购物者的礼宾服务，以及提供时尚选择的展示。现在，Warnaco正在与百货商店合作实施这一设计。

在90年代的繁荣时期，IDEO约35%的收入来自为互联网和其他初创公司设计产品和网络服务。在2002年达到顶峰时，IDEO的收入达到了7200万美元。科技泡沫破坏了这一商业模式。布朗，当时是IDEO欧洲及其伦敦办公室的负责人，于2000年被凯利任命为首席执行官。2004年，布朗将IDEO重组为一个围绕专业或专业领域的专业咨询公司。“通过专业，你可以用客户能够联系到的声音与他们交谈，”布朗说。“这使我们能够关注他们更广泛的需求，并更有效地为他们服务。”

IDEO可能会遇到困难。它对新奇术语的偏爱，接近于新时代的行话，可能会让务实的首席执行官感到反感。而习惯于严谨管理风格的公司可能不会被IDEO快速、开放的工作方法所吸引。“与IDEO合作的第一支宝洁团队惊恐地打回电话，”宝洁的科奇卡说。“他们说，‘这些人没有流程。’我们后来看到，他们确实有流程。只是看起来与我们的不同。”

尽管由于其反传统的方式，IDEO的理念正在获得关注。斯坦福大学就是一个例子，它已经承诺筹集3500万美元，以便凯利能够创建一个“D学校”，一个可能有一天与斯坦福著名商学院相匹配的新设计学校。斯坦福的商学、工程、社会科学和艺术教授将在那里授课。这听起来很像IDEO。如果D学校的学生幸运的话，他们甚至可能会像IDEO的企业客户一样享受乐趣。

作者：布鲁斯·纳斯鲍姆