打造你的独特领域 - 彭博社

作者：瓦洛里·塞伊费特

在1996年，当我共同创办CUSO金融服务公司时，许多因素促使我相信证券行业一个被忽视的角落存在未开发的潜力：信用合作社。当时，我是圣地亚哥一家代表金融机构的律师事务所的合伙人。从我听到的客户反馈和在行业聚会上发言的内容来看，信用合作社为了留住会员，想要在自己的品牌下向客户提供投资产品，而不是第三方提供商的品牌。

作为信用合作社的供应商，证券公司没有透明的动力。毕竟，如果那些信用合作社的会员想要转投他处，证券公司会非常乐意向他们出售竞争产品或将他们加入自己的客户名单。通过一个行业团体，我认识了我的商业伙伴艾米·比蒂，她是一位前证券公司高管。艾米和我一起为一个客户建立了一家证券公司，发现我们合作得非常愉快。

开辟你的市场。

许多偶然因素促成了 CUSO金融服务的启动。然而，建立我们的利基公司绝非偶然。在过去的八年里，我们的年收入增加到4700万美元。我们在圣地亚哥总部有50名员工，并通过全国250名注册全职销售人员进行市场营销。

达到这一点涉及了许多步骤，包括战略性和计算性的。这对于大多数小众企业来说都是如此。接下来是关于您必须做些什么才能让您的企业蓬勃发展的探讨。

• 确保小众市场是以客户为驱动的。

在您发现小众市场的那一刻的兴奋中，很容易被冲动驱使，假设客户想要购买您所销售的产品。不要这样做。相反，和他们交谈。我们从未做出假设。相反，我们倾听并学习。例如，我们的潜在客户担心失去会员，并希望他们的投资产品具有其组织的外观和感觉。在他们的困扰中，我们能够将共同品牌化作为我们为他们设计的项目的核心。

• 与客户合作以完善小众市场机会。

在我们为信用合作社量身定制金融服务项目时，我们在每一步都征求所有相关方的反馈——销售人员、主管、高管和董事——并据此完善我们的产品。在早期，我们希望信用合作社能够在内部管理该项目。然而，我们很快意识到，对于每个信用合作社来说，这都是一个过大的步骤，尤其是那些从服务导向转变为销售导向文化的信用合作社。相反，我们设计了一个允许那些尚未准备好迁移的项目在两到三年内逐步过渡的程序。

• 成为内部人士或专家。

小众企业的客户倾向于与在该专业领域内建立良好声誉的供应商合作。因此，您必须被视为行业专家。在我们的案例中，我们与顾问、行业协会官员和其他专家建立了关系，他们反过来推荐我们。我们还提供了一个创新的步骤，允许最大的信用合作社——资产在2亿美元或以上的信用合作社——购买我们公司的合作伙伴单位，从而使他们在我们业务的结果中拥有一份利益。

• **建立保障措施以维持忠诚的客户群。**在CUSO金融服务公司，我们现在为大约90家信用合作社提供服务，其中一些是全国最大的信用合作社——我们旨在留住这些客户。我们的合作计划有助于确保我们的利益与他们的利益一致。然而，更根本的是，我们提供最佳的客户服务、高效的技术解决方案，以及可靠的承诺产品和服务的交付，这是你必须做到的。

• 随着客户需求的变化，完善你的信息。

即使在专业业务中，唯一不变的就是变化——如果你的细分市场要繁荣，你就必须改变。继续倾听你的客户。例如，我们了解到我们的信用合作社客户对技术的认识越来越成熟，因此我们努力为他们建立满足更高期望的系统。

• 适应这些变化的需求。

现在，信用合作社已经成为投资产品的精明供应商，我们的许多客户表示他们希望建立自己的经纪公司。与此同时，其他经纪公司也发现了这个细分市场。在这两种情况下，我们并没有阻碍这些努力，而是提出与我们的客户和其他经纪商合作，提供我们的服务和专业知识，以咨询的方式进行。

启动一个细分市场的业务就像加入一个兄弟会或姐妹会。建立它涉及利用一个本质上有限的结构。为了做到这一点，你必须仔细研究市场的需求，并相应地定制产品。你必须被视为一个客户可以依赖和信任的内部人士。你还必须适应不可避免的变化。

瓦洛里·塞弗特，45岁，1996年共同创立了CUSO金融服务公司，这是一家针对信用社的经纪交易商，目前担任总裁。她的联合创始人艾米·比蒂，拥有证券公司管理的经验，是首席运营官。CUSO金融服务公司总部位于圣地亚哥，CUSO金融服务开发了一项综合金融服务计划，旨在让信用社能够向可能转向非传统竞争对手（如在线经纪公司）的会员提供投资产品作为核心服务。CFS的年收入为4700万美元，拥有50名员工，通过全美250名注册全职销售人员推广其投资计划。其90个客户中约一半——包括全国最大的信用社——参与了合伙企业的所有权。

企业家的署名由 EntreWorld.org 提供给《商业周刊》在线读者，这是一个由非营利的尤因·马里昂·考夫曼基金会赞助的企业家资源。