让增长成为一种执念 - 彭博社

由斯蒂芬·斯皮内利

当我和我的三位合伙人到达汽车服务零售商的地点时，我们想知道所有的喧嚣是为了什么。那是1979年。设施里人满为患，汽车排到了街上。我们走进建筑，找到了经理，问道：“这些车为什么在这里？”经理讽刺地回答：“来换油的。还有什么理由让人们把车带到Jiffy Lube？你们一定是来自东海岸，对吧？”我的一位合伙人转向我说：“如果他们在犹他州的奥格登做这么多生意，你觉得我们在波士顿或洛杉矶能做得怎么样？”

没过多久，我们这个一直在寻找创业机会的团队就达成了收购这家小公司的资产的协议。它曾被称为Jiffy Lube, Inc. 在我们达成交易的前一晚，我们思考着给新公司起什么名字。“Jiffy Lube International”是大家一致的选择。

是什么促使一小群企业家将由七个本地零售店组成的公司命名为“国际”？这个命名决定宣扬了一种可能的愿景和对增长的绝对承诺。在我们的案例中，增长将通过特许经营并着眼于收购。更重要的是，作为其他追求扩张的企业家的教训，它将由一个精心构建的战略指导。

狂热的执着。

在购买当地的Jiffy Lube后不久，我们花费了稀缺而宝贵的资源进行了一项市场研究，帮助我们识别对换油服务的需求性质。结果显示对当前交付系统的不满。市场趋势，如车库转变为自助加油站和人口老龄化，意味着快速换油的概念将会受到欢迎。关键是，研究还揭示美国最大的30个市场至少有1000家专业换油店的空间。

进入这30个顶级市场成为我们增长战略的核心。我们非常清楚，我们唯一的竞争优势将是我们的品牌名称Jiffy Lube，以及我们对提供快速换油服务所需操作系统的理解（就像麦当劳提供快速午餐服务一样）——这两者我们都需要发展。我们对增长的承诺变成了对先发优势和品牌建设的狂热执着。我们必须主导顶级市场，以创造营销的关键规模，并在广告中实现规模经济。

执行至关重要。

我们很快发现，增长的战略必要性必须迅速与一个支持性的执行战略结合。然而，我们也面临着一个常见的创业者问题：对增长的紧迫感和当前可用资源的缺乏。解决方案？我们决定特许经营将是开发新门店的主要方法。

我们全力投入执行，几年内我们几乎拥有了200家门店，其中大多数是特许经营店。此外，我们还开设了一些公司门店，以使我们对业务有更深入的了解，并在我们追求的特许经营者面前建立可信度。

随着我们开设门店，我们跟踪了越来越多的区域性竞争对手。对我们来说，很明显这些竞争对手中有一些是优秀的运营者，即使采取区域性策略，也可能将我们排除在主要市场之外。如果足够多的这些竞争对手主导了各个区域，我们的全国增长战略及其固有的规模经济可能会受到阻碍。另一方面，如果我们能够收购这些竞争对手中的佼佼者，我们将实现两个目标。首先，我们将更快地扩张，其次，我们将消除潜在的危险竞争者。

如果你无法击败他们。

由于我们缺乏现金，每一分钱都用于建设新门店，我们的收购策略包括尽快将收购的门店重新特许经营。在某些情况下，我们能够执行我们收购策略的核心，即将竞争对手转变为Jiffy Lube的特许经营者。

我们对竞争对手的信息是，Jiffy Lube在市场上处于最佳位置，可以主导市场。他们可以作为特许经营者加入我们，与我们共同成长，从我们这里获利，或者与我们竞争并失败。我们明确表示，我们必须进入主要市场，事实上，我们已经在进入这些市场。我们正在前进。火车已经离开车站，他们唯一的选择就是上车或被碾压。——斯蒂芬·斯皮内利

前进中的颠簸。

通过收购实现增长的过程既令人兴奋又紧张，但充满了坑洼。我们犯了很多错误，学到了很多教训。记住，我们的战略要求在前30个市场中实现最佳渗透？然而，如果一个激进的竞争对手在一个较小但仍然重要的市场上取得了重大进展——而与竞争对手的初步接触显示出愿意谈论收购的意愿呢？（答案：有时，我们在这种情况下反应过快，从我们的主要市场战略中抽调了资源。）

当你将一个地区出售给特许经营者，然后竞争对手建立了多个商店并随后想要出售时会发生什么？特许经营者可能不准备参与购买，但在该地区也拥有合同权利。（确实是个棘手的问题，但我们的底线始终是尊重合作伙伴关系。我们首先的义务是对我们的特许经营者。）

如果竞争对手低估了他或她的公司，我们可以以大幅折扣收购该公司——但这些商店不在前30大市场内怎么办？（解决方案：如果有现有的特许经营者愿意并有资格经营这些商店，就收购该公司。如果没有，就放弃。）

最后的话。

虽然麦当劳创始人雷·克罗克认为一家公司要么在成长，要么在腐烂，但我们的信息是企业家必须有战略理由去扩展，并仔细关注财务管理。许多公司达到了或超过了收入目标——然后发现自己陷入麻烦。我们面临了上述所有问题（还有许多其他问题无法在本文中一一列举！）所学到的教训集中在相信使命和计划上。要着眼于长期，因为真正的价值很少能迅速创造出来。

我的巴布森学院同事、连续创业者和朋友埃德·马拉姆谈到了创业的阶段：惊奇、失误、雷鸣、掠夺和分离（或惊奇的复兴！）失误和雷鸣是增长阶段，非常危险。按计划进行且战略合理的收购可以帮助将失误转变为雷鸣。

斯蒂芬·斯皮内利 Jr.，49岁，在1977年从麦克丹尼尔学院（现在的西马里兰学院）获得经济学学士学位后两年开始了他的创业生涯。他在1979年共同创立了Jiffy Lube International, Inc.。三年后，斯皮内利离开了创始管理团队，成为了一名特许经营者。他仍然是公司的董事。最终，他成为了Jiffy Lube最大的特许经营者，在马萨诸塞州、康涅狄格州和纽约州拥有门店。在创立Jiffy Lube十三年后，斯皮内利出售了他在特许经营公司的创始股份和他的特许经营门店，以追求学术事业。

企业家的署名由 EntreWorld.org 提供给《商业周刊》在线读者，这是一个由非营利的尤因·马里昂·考夫曼基金会赞助的企业家资源。