在线特别报道：瞄准普遍的美国孩子 - 彭博社

自从首席执行官朱利安·盖格在1998年领导了一次管理层收购，Aeropostale已成为全国表现最佳的青少年服装连锁店。事实上，在今年的*《商业周刊》*热增长榜单中排名第六，它是排名最高的零售商。

这很容易理解：Aeropostale在过去三年的收益平均增长了88%，达到了5430万美元，平均销售增长为54%，达到了7.349亿美元。对于盖格来说，这并不算坏，他通过一家投资银行提供大部分资金，从联邦百货（FD）在1998年以约1400万美元的价格收购了该公司。它于2002年上市，现在的市值接近13亿美元。

梅西百货在1980年代初创建了Aeropostale（ARO）作为其百货商店的年轻男士品牌，并在该品牌成功后开始开设独立的Aeropostale商店。但随着梅西百货在1990年代初遇到财务问题，该部门逐渐下滑。联邦通过1994年收购梅西百货接手了它，并在两年后聘请了前梅西百货高管盖格来稳定该连锁店。

盖格重新聚焦Aeropostale。他寻求的目标年龄组比竞争对手Abercrombie & Fitch（ANF）和American Eagle Outfitters（AEOS）所针对的高中和大学生稍微年轻一些。虽然Aeropostale销售类似的活跃休闲服装，但盖格通过提供比竞争对手更低的价格进一步区分了品牌。他还引导公司从一个引领时尚的青少年零售商转变为一个跟随既定趋势的零售商。为此，Aeropostale是进行消费者研究最勤奋的青少年连锁店之一。

在与 商业周刊 芝加哥记者 罗伯特·伯纳 的采访中，盖格和首席商人克里斯·芬纳佐讨论了是什么让这家494家门店的连锁店与众不同。以下是他们对话的编辑摘录：

问：你们在市场中的定位是什么？你们的衣服在某种程度上看起来像是Abercrombie和American Eagle的货品，带有工装短裤、印有标志的T恤等。

盖格：

我们的设计定位本身就比较年轻。Abercrombie和American Eagle主要针对大学客户。我们则是中学和高中生。我们更活跃、运动导向且注重舒适。而且因为我们是一家促销特色店，我们的价值观是非凡的。

问：你们如何定义促销？

盖格：

我们一直在进行促销。我们每天通过查看某个商品的供应周数来匹配供需关系。在这个框架下，我们可以微调需求的弹性，以了解价格应该是多少。如果某样东西卖得太快，我们实际上会提高价格。当然，它仍然在打折。

其他人试图决定他们认为客户应该穿什么。我们通常想倾听我们的客户，并以合适的价格提供他们想要的东西。

问：你们如何确定他们想要什么类型的衣服？

盖格：

我们不关注竞争对手的销售楼层。我们关注的是客户身上的衣服。我们的设计团队走遍各地。确实，大家都去伦敦、巴黎和巴塞罗那。但我们去大冒险乐园、音乐会、春假、火车站和机场，看看真正的孩子们穿什么。我们觉得我们正在针对真正的、普遍的美国孩子，他们口袋里有40美元来到购物中心。

问：大多数孩子来商场只带40美元吗？

盖格：

我们的业务中有相当一部分，超过我们的竞争对手，是现金交易。我们看到他们带着20到40美元进来。现金占我们业务的一半以上。这是因为我们的顾客的年龄段和经济阶层。 这也是我们认为可以从494家店铺扩展到900家店铺的原因之一。

问：你为什么不想成为引领潮流的领导者？

盖格：

每个孩子都在撒谎关于他们想要什么。“我想要个性。”他们真正想要的是：“我想和我的朋友们一模一样。我想要安全。我想穿看起来不错的衣服，但我必须理解什么是制服，因为我非常想融入。”这就是为什么我们是时尚追随者，而不是时尚领导者。绝大多数孩子都是时尚追随者。

芬纳佐： 你在Abercrombie身上看到的很多情况是，他们真的找到了一个有效的趋势。他们真正开始了这个趋势。但我们会等到我们真的在孩子身上看到它之前才会做出反应。他们没有做到的，是补充在商店里销售的产品，无论是设计上还是他们根本无法做到。

我们观察趋势是什么，并确保它在我们的孩子身上。当我们看到那个趋势时，我们最大化那个趋势，尽可能多地获利。处于趋势的下行阶段是可以的。当一个产品稍微处于下行趋势时，仍然可以赚钱，尤其是在峰值之后。

盖格： 从定义上讲，需求曲线是一个抛物线。因此，刚过峰值的潜力与刚到峰值时是一样的。但因为我们是时尚追随者——我们认为大众希望风格持续更长时间——当其他人退出某种风格或分类时，我们就获得了垄断。

问：给我一个你们现在销售的服装类型的例子，这些服装已经过了高峰期？

Finazzo：

工装短裤、工人牛仔裤、图案T恤、连帽卫衣。

Geiger： 我们对趋势做出反应，而不是对时尚潮流。两年前，女性有一种整体的农民风格。这是个失败。这是时尚潮流，而不是趋势。

问：你们进行哪些消费者研究，以确保你们针对的是正确的趋势？你们进行互联网研究，让购物者对未来可能销售的服装做出反应，从而获得更多关于最终上架商品的信息。

Geiger：

我们利用网站上的50万用户来筛选设计。我们针对1万个用户群体，他们可以查看未来商品设计并表示喜欢哪些。我们在3天内收到大约3000个反馈。这是一个巨大的统计样本。

我们每年进行20次这样的测试，平均每月进行两次。我们了解到很多孩子想要什么。这些孩子可能年轻，但他们非常成熟，确切知道自己想要什么以及愿意为此支付多少。

Finazzo： 我们还在商店进行产品测试。我们有50家测试店。我们还在高中进行焦点小组研究。我们与设计团队进行大量研究，去春假并与孩子们一起生活。我们还有一个大学部门，进行大量关于大学市场的研究。

问：你们是否比竞争对手如Abercrombie更快地将商品流入商店？

Geiger：

我认为大家基本上都在同样的周期内进行。我们能够更快地补充更多商品，因为我们业务中有很大一部分是印有我们标志的图案T恤。我们的目标是在72小时内按尺码、颜色、屏幕和商店进行补货，这是其他人无法做到的。

问：你是怎么做到的？

Geiger：

自从我来到这里以来，我们使用了16个供应商。其中一个人，出于保密原因不便透露姓名，在长岛有一家印刷厂。他冒着风险一次性储备250万件空白T恤，并完全融入我们的系统。他在基础设施上投资了数百万美元，以便能够接收订单、打印并在72小时内将其送到商店，除了加利福尼亚州。因为运输时间，这需要五天。

去年，我们售出了大约1400万件图案T恤。1996年我们只卖出了800件。

问：每平方英尺每年销售491美元，Aeropostale在青少年零售中每平方英尺销售额排名第二，仅次于Hot Topic连锁店。你是怎么做到的？

Geiger：

我们喜欢创建相对较小的商店——3500平方英尺是我们的平均商店面积。我们每平方英尺销售的单位数量超过任何竞争对手。虽然这是一个简单的概念，但在功能上很难通过一家商店处理这么多单位。这大约是每家商店每年140,000个单位。

Hot Topic的生产效率稍高，但他们的空间较小，每家商店大约1500到1600平方英尺。但我们的每平方英尺销售额比American Eagle或Abercrombie高出100多美元。而且我们并不觉得我们已经达到了潜力。我们一直对投资者说，我们觉得可以达到每平方英尺600美元。

所以如果你能做到每平方英尺600美元，而你的平均店面面积是3500平方英尺，那么数学就变得非常简单。你的平均商店每年销售大约210万美元。如果你有900家商店，那就是超过18亿美元的年销售额。我们希望在未来的许多年里保持在[BusinessWeek 热门增长]名单的顶部。