是时候重新思考了 - 彭博社

bloomberg

2004-06-15

作者：艾伦·普赖斯

我的一个好朋友帕特里克是纽约州北部一家不断成长但面临困境的巧克力公司的自豪老板。好消息是，他的生意因定制、服务以及能够小批量生产高质量的巧克力硬币和巧克力棒而赢得了美味的声誉。坏消息是，自七年前成立以来，公司一直在亏损。追求盈利的斗争令人沮丧。这是帕特里克的第二次创业，第一次是他在搬迁时出售的一家小而盈利的零售店。

他打电话给我寻求建议。他讲述了他尝试和学习的故事。似乎他尝试了各种各样的方法——也许太多了。他对定价进行了实验，削减了运营成本，提高了生产效率，减少了浪费，改变了激励措施以提升员工表现，推出了新网站，研究了竞争对手，与客户交谈，等等。

正确的问题。

生意在增长，但盈利仍然遥不可及。帕特里克知道他的盈亏平衡点，但他不知道如何达到那里。由于他几乎将第一家企业的所有收益都投入到这家新公司中，向企业注入资金正变得越来越有经济压力。钱很快成为他婚姻中的冲突源。他仍然有强烈的成功欲望，但帕特里克开始怀疑自己是否能够应对这个挑战。

他的生意是否能够拯救是个问题。大多数“成功”的巧克力公司——至少是小型的——仅能产生适度的利润率。以他目前的增长速度，可能还需要两年才能稍微盈利，而要收回他的投资则需要更多的时间。尽管面临重重困难，我还是请他在思考以下三个关键问题后决定是否继续经营这项业务：你从事什么行业？你作为这家公司的管理者的角色是什么？你作为这家公司的领导者的角色是什么？

这三个问题可以迅速动摇一些阻碍公司成功的关键假设。大多数小企业主在日常运营细节的压力下，无法抽出时间来澄清大局或他们在公司中的角色。如果帕特里克是一个典型的小企业主，他的第一轮回答可能是：

• 我从事巧克力行业。我们销售优质巧克力。

• 我必须管理工资、库存、生产、广告、销售等。

• 作为领导者，我必须确保企业生存。

这些回答可能没有问题，但也没有什么特别之处。帕特里克的巧克力生意听起来就像任何其他普通的巧克力公司，他的角色看起来就像一个刻板印象的业主的纸板剪影。困难的——但更有成效的努力——是重新发现或创造出他生意中的特别之处。

纠缠的三人组。

幸运的是，帕特里克的实际回答要揭示得多得多。在经过一番反复思考后，他意识到在追求增长的过程中，他正在建立三种不同的业务。最初的业务本质上是一个目录销售操作，销售定制巧克力作为婚礼纪念品。订单是特定于事件的，回头客显然很少。大部分客户流量来自互联网搜索引擎，但当谷歌改变其排名公式时，这一流量急剧下降。他将这项零售业务定义为“帮助人们庆祝”。

第二个业务正在显示出显著的增长，向较大的巧克力店批发定制巧克力。批发的利润很薄，即使你有像定制这样的特色。但他的创新运营足够高效，使批发变得可行，但前提是增长持续。他将批发业务定义为：“提供客户可以盈利的价值。”

帕特里克正在准备启动第三个业务：一个小型巧克力工厂和零售店。在接下来的四个月里，当前的巧克力工厂将迁移到一个公众可以看到整个操作并带回家一盒新鲜巧克力的设施。他将这个业务定义为：“一个迷人的地方，可以参观并体验巧克力的乐趣。”

现在他已经明确了这三种不同的业务，我请他考虑将它们作为一个整体、综合的公司。他的回应几乎是立刻的：“我在分享我对创造力和乐趣的热爱的业务。”这次谈话的副作用是立竿见影的：他重新发现了对这个业务的热情。