一个与世界一样大的市场 - 彭博社

作者：丽贝卡·赫威克

曾几何时，我相信全球扩张——对于我这家获得许可销售哈雷-戴维森、福特和凯瑞·陈新奇商品以及礼品和其他特色产品的企业来说，这将是一个自然的演变。在1990年代初，当我在同一行业的前身合伙企业中时，我曾在欧洲拜访客户，并注意到假冒商品充斥市场。这无疑意味着我们贴纸、徽章、棒球帽、头巾等产品的需求强劲——这也是一个可观的机会。

1995年，我和我的前合伙人探讨了这个机会，但没有结果。然后，在1999年，当合伙关系解散，RKS新奇商品公司重组并更名为全球产品时，我将全球扩张放在了我的议程首位。

全球挑战。

任何形式的扩张——实际上，多元化——对于创业公司来说至关重要，以便躲避不可避免的商业低迷并蓬勃发展。例如，就在去年，哈雷-戴维森没有续签我们销售哈雷-戴维森服装的许可证，这并非我们的过错。一家更大的公司收购了我们的主要竞争对手，基本上将我们挤出了市场。困难在于，服装部门占我们总销售额的30%。

我们感到沮丧，但并未被击败。在过去的五年里，我们实现了多元化，全球多元化成为了中心舞台。2000年，全球产品在德国开设了一个配送中心，以便进行欧洲扩张。一年后，我们在加拿大又开设了一个。正在规划中的还有在亚洲和可能在拉丁美洲的配送网点。在五年内，全球收入已占我们1200万美元年收入的6%——其中来自欧洲的占3.25%，来自亚洲的占1%，来自加拿大的占1.46%。

尽管如此，我也了解到，全球扩张远非我所设想的“自然演变”。尽管有假冒产品的存在，进入并维持我们在外国市场的存在是一项巨大的挑战。因此，我对那些希望做到同样事情的企业家的信息就是，全球扩张必须被管理——谨慎、智能，并且要考虑到墨菲定律的背景。

全球障碍。

在我们的案例中，我们从强势出发，这证明是我们面对许多障碍的支柱，其中包括语言障碍、与增值税（VAT——在加拿大称为GST）和海关相关的大量文书工作，以及缺乏历史数据来设定库存目标。

另一方面，我们的优势在于我们的配送系统。事实上，当我考虑如何满足1990年代假冒者所满足的需求时，我知道我首先需要一个现场的配送中心。经济学是这样的：我们的特色商品批发价为3美元，零售价为6美元。然而，如果我必须从美国中心发货，运费、关税和海关代理费可能会增加2.50美元，几乎抵消了利润。

相比之下，现场的经济运作良好。对全球产品而言，我们自己的国内配送中心也一直在发挥作用，目前总部设在公司位于密苏里州圣彼得斯的地方。自1995年以来，我们已经完善了将产品从西部的接收门运送到这里的发货出口的过程。这涉及大量的辛勤工作和对细节的关注，但这一流程一直是我们公司的强项。——丽贝卡·赫威克

全球解决方案。

如果说有什么需要的话，那就是在进入外国市场时，我们需要尽可能多的力量。由于我们在美国对可能的购买模式有着历史背景，而我们服务的每个国家的模式又如此不同，我们在管理库存时感到无计可施。

语言障碍增加了复杂性，外国销售税所需的大量文书工作也是如此。当收到一件商品时，我必须提交月度报告并支付税款，等到商品售出后又必须再次提交报告并获得抵免。

解决方案？在全球产品公司，我们已经调整了一项基本策略，这可能对其他企业家也很有效。就是这一点：在全球扩展时，通过限制增长到您能够交付的程度来管理这种增长。过度承诺而未能交付是没有好处的——这会失去客户。

在与海外买家打交道时，同样的原则适用，尽管存在一些复杂性。虽然出于担心如果他们不付款我们无法追踪他们，必须让所有买家使用信用卡付款，而不是给予他们信用——但我们的信用卡条款确实限制了我们的增长。平衡我们对增长的需求与我们对收款的需求已成为一个持续的挑战。

全球策略。

我们在外国市场的经验——欧洲、加拿大和亚洲（亚洲的情况有所不同，因为我们向更有可能付款的分销商销售更大数量）——为我们提供了一个可以向其他企业家提供建议的平台。以下是管理这一困难过程的策略。

• **做好功课。**一旦你确定了目标外国市场，在分析客户基础、预测销售和潜在增长之前，不要贸然进入。你必须战略性地理解该市场如何服务于你公司的增长目标。

• **分配你的时间。**我强调的是，作为首席执行官，你自己的时间。进入全球市场不是一个可以委派的工作。在我的情况下，我将四分之一的时间投入到这项工作中，甚至为一位高管创建了一个高级职位，以处理我之前负责的一些国内事务。

• **慢慢来。**虽然国外存在可观的增长潜力，但急于求成是一个错误。你必须深思熟虑地确定你可以合理服务的客户数量和你可以销售的产品数量。如果你销售过多，或者超卖——而无法满足订单——你将让人失望。

• **不要指望立即获得投资回报。**全球化是一个需要时间的过程。每个市场都是不同的；每年客户的反应也会不同。虽然回报会到来，但不会像你希望的那样迅速——而且在这个过程中会有许多陷阱。

对于全球产品来说，全球多元化一直是一个有效的增长策略。它不仅开辟了新市场，还使我们能够与新产品相结合。（例如，一条新的宠物配件系列在热爱宠物的欧洲国家大受欢迎。）

然而，这并不是没有代价的，每个瞄准海外扩张的企业家都必须准备好支付这个代价。这个代价就是在应对波涛汹涌的水域时，需要保持持续的警惕和敏锐的管理。

丽贝卡·赫威克，45岁，于1999年接管了全球产品的领导权，该公司是位于密苏里州圣彼得斯的哈雷-戴维森商品及其他特色新奇商品的许可商和分销商。该公司的年收入超过1200万美元，拥有90名员工，目前正在海外扩展，在加拿大和欧洲设有分销中心，并计划在中国设立另一个。赫威克担任总裁兼首席执行官，负责战略规划和发展。

企业家的署名由EntreWorld.org提供给《商业周刊》在线读者，这是一个由非营利的尤因·马里昂·考夫曼基金会赞助的企业家资源。