合并的冲动？小心谨慎 - 彭博社

作者：凯伦·E·克莱因

随着经济重新进入增长模式，许多公司再次寻求通过战略合作、合并和收购来扩展。但联盟专家拉雷恩·塞吉尔敦促这些合作公司——无论大小——都要谨慎行事。塞吉尔是风险投资公司Vantage Partners的合伙人，并在加州理工学院教授战略联盟课程，她表示，这种关系需要大量的努力来安排，并且往往令人失望，尽管当它们成功时“非常惊人。”塞吉尔最近与《智能答案》专栏作家凯伦·E·克莱因讨论了公司如何设计一个流程，以确保合作对双方都有利。以下是他们对话的编辑摘录。

问：合并和战略商业合作成功的频率有多高？

答：

我收集的研究显示，78%的合并和收购在构思后三年内破裂，70%的联盟要么完全失败，要么受到优先事项变化的影响，或者仅实现其初始目标。大多数联盟，55%，在成立后三年内破裂。

问：这并不令人鼓舞。小公司在接洽联盟或收购时常犯什么错误？

答：

最大的错误是小公司对潜在联盟的视角相当狭隘。老板会想，“哇，看看！他们喜欢我们所拥有的，他们要给我们钱！”但小公司必须迅速克服这种心态，否则交易往往会对小公司及其员工造成不利影响。

必须有一个思维转变，以及更现实的态度，以建立一个智能的商业联盟。例如，两个组织的生命周期将影响他们在联盟前后的行为。职位变动和市场变化也可能产生重大影响，这在一开始并不总是被理解。好消息是，规划团队可以预见到合作伙伴关系在各个阶段会发生什么，并设计应对方法。

问：参与公司的职位变动会有什么影响？

答：

那么，如果在一家大公司中只有一个人负责研发，支持与一家小公司的联盟呢？当他离开公司或被调到一个优先事项不同的职位时，除非有其他人对联盟的成功有类似的兴趣接手，否则小公司可能会陷入困境。

另一方面，一家小公司的老板可能会被一个最终能为他提供流动性事件的合作伙伴关系所吸引。尽管他可能会在特定时间内继续留任，但通常会有一个正式或非正式的安排，说明他最终会兑现。在这种情况下，小公司面临着真正的挑战，需要过渡到大公司的主导文化，员工必须找到自己的立足点，客户、供应商和供货商必须得到保证，他们不会被遗忘。

问：有哪些方法可以顺利过渡？

答：

小公司通常比大公司做出决策的速度要快得多。在大公司中设立一个快速决策小组，能够模仿小公司的快速决策，确实有助于保持谈判的进展。

此外，重要的是要提前确定这将是什么样的联盟，并诚实地沟通细节。这些安排的范围从让一家公司接管从财务到法律、行政、市场营销和销售的所有事务，到另一端的情况，即较大的公司采取不干预的方式，而较小的公司保持自己的流程运作，但得到一些行政支持，也许还有来自大合作伙伴的人力资源帮助。

如果做得好，并且每个人对发生的事情有完全的澄清，任何一种方法都可以奏效。最糟糕的情况是细节处于中间地带，双方都不知道各自的责任或期望。这就是大问题开始的地方。

问：如果小企业主考虑建立联盟，还有哪些陷阱需要注意？

答：

他们应该意识到，差异和争议不可避免地会出现，他们应该有一种有效的方法来当场处理这些问题，而不是在后期诉诸诉讼。他们还应该确保在自己的公司内部达成一致，并理解联盟的目标。如果没有良好的沟通，可能会做出错误的决策——甚至可能是关于是否首先进入联盟的决策。内部的不协调也可能导致无法及时做出决策、内部争吵、未能交付，并给内部资源带来压力，因为人们对优先事项和重点感到不清楚。

最后，从联盟或收购的合同阶段到实施阶段的过渡 notoriously poor，当谈判者退出时，负责实施的人接管。各个合作伙伴团队之间往往缺乏对某些条款为何被纳入或排除合同以及某些条款含义的共同理解。其次，负责实施的联盟双方人员往往未能作为一个能够相互依赖的团队团结在一起，无论关系多么紧密，合同多么清晰，目的多么明确。

再次，他们必须诚实且频繁地沟通。在我研究的大多数联盟中，接口上的人员在问题变得严重之前就知道存在问题，但在有机会时未能提出这些问题——尤其是与另一方合作伙伴。

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