在Liz Claiborne没有废话 - 彭博社

尽管他经营着Liz Claiborne Inc.（LIZ），这是美国最大的服装公司之一，尽管他的办公室高耸于纽约第七大道的服装区，但保罗·R·查龙并不是时尚达人。查龙，61岁，偏爱简单的蓝色扣领衬衫和丝质领带，在一个充满高跟鞋和53美元T恤的世界里，他是一位翼尖式的首席执行官。

正是他务实的态度帮助查龙将Liz Claiborne打造成了自我中心时尚行业中的务实典范。在1980年代，公司通过做好一件事而取得成功：迎合职业女性。该系列为男性化的西装提供了时尚的替代品，女性对此非常喜爱。当创始人Liz Claiborne于1989年退休时，公司已成为大型百货商店的最大供应商。

但到查龙在1994年加入时，经过在宝洁公司（PG）和通用磨坊（VFC）的多年工作，公司已经开始出现边缘磨损。竞争对手如汤米·希尔费格（TOM）和琼斯服装集团（JNY）迅速崛起，而Claiborne在投资营销和技术方面的步伐缓慢，这本可以改善与百货商店的关系。这些商店也在转型：女性在专卖店的消费越来越多，梅西百货（FD）和普罗菲特（Proffitt’s）等连锁店则将更多空间用于自己的品牌。除了核心系列外，公司几乎没有其他可提供的产品。查龙表示，员工总是在想：“Liz会怎么做？”

品牌时尚

查龙有自己的想法。他想要应用宝洁公司的品牌管理理念。“在宝洁，我被不同品牌的定位力量所震撼，”他说。“我一直将其视为一个消费品行业。我的消费品恰好是时尚、服装和配饰。”

对于时尚达人来说，这是一个革命性的概念。但结果不容争辩：在过去五年中，销售额和收益平均每年增长11%，去年净销售额达到42亿美元，净收入为2.8亿美元。这在很大程度上归功于一系列收购，主要是一些仍在创业阶段的新兴公司。这些高利润的业务带来了削减成本的机会，查龙将其归功于公司的盈利能力提升：运营利润率从三年前的9.6%上升到2003年的11.1%。库尔特·萨尔蒙协会的零售战略董事总经理阿诺德·H·阿伦森说：“莉兹·克莱本确实是品牌建设和投资组合管理的典范。”

不过，在查龙能够引入新品牌之前，他必须改善公司的内部运作。在他担任的前五年里，克莱本重新设计了其分销流程，并彻底改革了计算机系统。查龙还将绩效衡量标准和奖金触发条件更改为一个共同的指标。这个标准——直接运营利润——通过季度绩效评估得到了强化，现在已经深深植入克莱本的文化中：公司的两位明星设计师，Pamela Skaist-Levy和Juicy Couture的Gela Nash-Taylor，称之为“酷”。

第二阶段——收购——始于1999年，当时查龙购买了奢侈设计师西格丽德·奥尔森的业务和幸运品牌牛仔裤。去年，查龙让许多人感到惊讶，他以5300万美元加上未来的付款购买了Juicy Couture，这是一条在好莱坞流行的天鹅绒运动服和带有标志的T恤品牌。总的来说，加上内部开发的品牌，六个多的收购减少了对Liz品牌的依赖，从1997年销售额24亿美元的70%降至去年销售额42亿美元的34%。克莱博恩现在拥有35个品牌，每个品牌针对略有不同的——仍然主要是女性——消费者。它也在零售方面扩展：20%的销售来自自己的商店，包括提供时尚、价格适中的服装的Mexx连锁店。

查龙自称是“终极消费者”，他长期以来对人们购买什么的原因感到着迷。然而，作为年轻人，他曾认为自己会成为肯塔基州的州长——而不是首席执行官。在海军服役后，他计划上法学院，然后进入政界。但他的老朋友、现任克莱博恩董事会成员保罗·E·蒂尔尼说服他尝试哈佛商学院，于是他收拾好摩托车，北上波士顿。

然而，在交易中，最重要的不是他的MBA。查龙认为个人化学反应对明智的购买至关重要。当他达成交易时，他几乎总是希望创始人继续留任。他给予他们相当大的创造性自由，同时在法律工作和产品采购等幕后职能上节省开支。“当我们见到查龙先生时，他说：‘不要让我们把你变成Liz Claiborne，’”幸运品牌牛仔裤的联合创始人基恩·蒙特萨诺说。

最初，Claiborne想要处理运输，但Montesano和合伙人Barry Perlman却想亲自接触衣物。尝试使用Claiborne的地区主管来管理Lucky商店也没有成功。“我们试过了。我们不喜欢，”Montesano说，他又重新担任了这些角色。

到目前为止，Charron以交易为驱动的策略似乎运作良好，但也存在危险。竞争对手正在争夺同样热门的服装系列，这自然提高了他们的价格。而以收购为驱动的扩张往往难以维持。

最大的挑战可能是找到一个人来接管这个更复杂的运营。Charron还要再工作几年才会退休，但董事会已经在讨论谁可以接替他的职位。如果他的管理遗产要像Liz Claiborne的时尚遗产一样持久，这将是关键。

作者：Nanette Byrnes，纽约