有点过于亲力亲为 - 彭博社

作者：蒂莫西·G·哈伯肖恩

德克萨斯州卢博克的联合供应公司的首席执行官布拉克斯·赖特是一位频繁发送电子邮件的人。赖特不想被视为一个高高在上的首席执行官，他从不亲力亲为，因此他不断向员工发送大量电子邮件。但对赖特的员工来说，这些电子邮件常常令人感到沮丧。这不仅仅是电子邮件。当赖特夫妇认真审视他们的家族企业为何未能实现其潜力时，他们意识到他们的管理风格是问题的一个重要部分。在许多方面，赖特夫妇都是微观管理者。

对于ASCO的130名员工来说，赖特夫妇的发现是个好消息。很少有业主经理能够识别出微观管理是一个问题，更不用说有效地解决它了。

微观管理在家族企业中尤其隐蔽。毕竟，家庭成员被期望高度参与企业的运营。许多微观管理者常见的特征——接管“他们需要解决”的问题的责任，坚决亲自做出所有“重大”决策——很容易被误解为对公司未来的强烈承诺。因此，在ASCO，一位准备达成交易的销售人员无法获得销售经理的最终批准——他们需要得到家庭成员的点头。作为业主的管理者尤其令人畏惧，导致员工对自己的决策产生怀疑，并对家庭动态过于关注。

幸运的是，一旦微观管理被看清其本质，克服它虽然具有挑战性，但绝对是可行的。微观管理者必须首先改变他们的思维方式。在这种情况下，领导者的工作不仅仅是专注于做事情，而是要建立组织，以便其他人能够完成任务。

一旦业主经理理解这一点，他们就可以开始解决自己微观管理的倾向。首先，他们必须将注意力从运营转向组织流程。怀特家族的任务是改善团队合作、沟通技巧和决策能力——他们做到了。当一位零件经理和一位服务经理因服务组何时以及如何请求零件而争吵时，怀特请另一地点的零件和服务经理来调解。这与怀特承认他过去可能会做的“仅仅解雇某人”大相径庭。

其次，家族经理必须欢迎诚实的反馈。大多数家族业主经理不主动寻求反馈，而大多数员工也不觉得安全去提供反馈。多亏了怀特对沟通和团队合作的新重视，ASCO的员工们获得了更多的授权。例如，在一次库存错误计数后，怀特发了一封他惯常的电子邮件，质疑员工们是否能够正确进行库存管理。但在与怀特家族成员的为期一天的会议上，员工们能够将讨论的重点放在改善库存流程上，而不是为错误计数归咎于谁。

最后，微观管理必须成为家族所有权对话的一部分。家族必须讨论他们对未来的愿景、他们的领导模式以及他们如何建立团队。毕竟，宣称致力于变革和成长的家族企业领导者必须愿意自己也进行变革和成长。

蒂莫西·G·哈伯肖恩 是巴布森学院亚瑟·M·布兰克创业中心家庭企业研究所的主任。