大布朗的新包 - 彭博社

多年来，大多数福特经销商的痛苦在于汽车制造商那种复杂的从工厂到展厅的运输系统。汽车可能需要长达一个月的时间才能到达——也就是说，当它们在途中没有丢失的时候。福特汽车公司（F）并不总是能够准确告诉经销商即将到来的车型，甚至无法知道最近的铁路货场中有什么库存。“我们会完全失去对整列火车上汽车的追踪，”德克萨斯州加兰市的Prestige Ford车主杰瑞·雷诺兹回忆道。“这太疯狂了。”

但三年前，福特将其复杂的分销网络交给了一个不太可能的来源进行改革：联合包裹服务公司（UPS）。在与汽车制造商的合资企业中，UPS的工程师在雷诺兹和其他经销商的意见下，重新设计了福特整个北美的交付网络，简化了从工厂到区域分拣中心的汽车运输路线及其处理方式。最终，UPS部署了一种跟踪系统，类似于它每天监控1380万个包裹的系统——甚至在福特每年从其19个北美工厂生产的400万辆汽车的挡风玻璃上贴上条形码，装上铁路货车。

结果是：UPS将汽车到达经销商展厅的时间缩短了40%，平均为10天。这为福特每年节省了数百万的营运资金，并使其6500名经销商能够轻松追踪最受欢迎的车型。（相比之下，通用汽车公司使用专有的在线分销系统；克莱斯勒公司（DCX）则与联合太平洋公司签订合同。）“这是我见过的最惊人的转变，”雷诺兹惊叹道。“我对UPS的最后一句话是：‘你们能像这样给我们提供备件吗？’”

欢迎来到新的UPS。自1907年作为西雅图的快递服务起步以来，UPS的真实故事是这个传统上封闭和保守的企业如何一次又一次地成功重塑自己以保持增长。无论下一步看起来多么令人畏惧，UPS都勇敢地迈出了这一步。当电话成为家庭必需品时，创始人詹姆斯·E·凯西将他的快递服务改造成了零售商的家庭配送业务。当美国人开始购买汽车并将购物带回家时，UPS再次重塑自己，进行了大量的法律斗争，以便其车队能够与美国邮政服务竞争。

这些举措帮助UPS成为今天的巨头。去年，大棕色公司在335亿美元的收入中赚取了29亿美元。而其股票在约74美元时，自1999年11月公司上市以来表现优于市场。从那时起，UPS的股票为股东带来了21%的总回报，而标准普尔（MHP ）500股票指数则为负12%的回报。

快速流动的溪流

为了保持势头，UPS正在进行最新的改造。随着其美国配送业务的成熟，公司一直在努力将自己转变为物流专家。去年，该业务部分的收入达到了21亿美元，仅占UPS总收入的6%。但分析师认为，物流可能提供一个潜在的巨大新收入来源——根据一些估计，未来增长的20%。简单来说，UPS希望利用数十年来管理自身全球配送网络的经验，作为美国企业庞大分销网络的交通管理者——从调度货物运输的飞机、火车和船只，到拥有和管理公司的配送中心和仓库。UPS表示，同样重要的是，其战略还应为其无处不在的棕色卡车和私人航空队创造额外的配送业务。对客户的推销是：让我们管理供应链，而您专注于核心市场营销和产品开发。这样，首席执行官迈克尔·L·埃斯库（55岁）表示，UPS可以帮助公司“改善现金流、客户服务和生产力。”

关注的转变并非没有风险对于UPS。合同物流的历史上利润率低于包裹递送。分析师估计，该公司的物流运营利润率整体仅为5%。尽管大规模的咨询合同可能相当有利可图，但像货运代理、管理仓库或订单履行这样的基础工作利润可能低至2%。而该公司核心递送业务的利润率则徘徊在15%左右。“物流的困境在于，它提供了高收入增长，但如果不小心，利润增长却很少，”摩根士丹利（JPM）分析师詹姆斯·瓦伦丁警告道。

一些大型竞争对手质疑UPS是否能够产生足够的额外递送业务来证明其进军物流的合理性。“合同物流业务从根本上来说利润率低，”联邦快递公司（FDX）董事长弗雷德里克·W·史密斯表示。“而且我不确定基本前提——这将导致你获得更有利可图的小批量运输业务——是否正确。”

超越卡车

但UPS坚持认为它已经看到了这样的回报。事实上，一些分析师估计，在2003年，UPS利用物流额外获得了20亿美元的运输量。UPS高管还坚持认为，由于物流的资本密集程度远低于递送业务——后者在卡车、飞机、技术和房地产上的重投资——物流的投资回报率很高。他们认为，随着业务的增长，利润率将会改善。

目前，UPS正在承接越来越多的合同，而其棕色卡车并未参与——或者仅在旅程的最后阶段才发挥作用。考虑一下它与Birkenstock Footprint Sandals Inc.的交易。UPS与海运承运商签订合同，将在德国制造的鞋子运送到新泽西港，而不是通过巴拿马运河将它们运送到鞋匠位于加利福尼亚的仓库。每一批到达的货物都会迅速送往UPS的分发中心，并在几小时内送达零售商（表格，页54）。通过将钥匙交给UPS，Birkenstock将鞋子送到商店的时间缩短了一半，仅需三周。“我们的春季时尚商品100%按时发货——这是我历史上第一次能这样说，”Birkenstock的首席运营官Gene Kunde说道。

在线订单

事实上，似乎没有多少任务是UPS不愿意承担的，以便与客户紧密结合。对于Jockey International Inc.，UPS不仅管理一个仓库，还处理互联网订单的履行。在Jockey网站上购买的服装由UPS仓库工作人员打包并由UPS司机送达。如果出现问题，电话由UPS的客服代表处理。大棕色还为东芝美国（TOSBF）处理笔记本电脑维修，为飞利浦医疗系统在欧洲安装X光机，并为TeddyCrafters打扮泰迪熊。

UPS的举动在一定程度上是出于防御。如今，越来越多的顾问使用复杂的计算机程序来帮助企业客户谈判激进的运输折扣。而像德意志邮政这样的运输竞争对手，其DHL部门也在积极进入物流领域。近年来，DHL和FedEx逐渐蚕食了UPS的国内地面业务——自1998年以来，其市场份额从57.7%缩减至56.9%。 “我们对成为商品化并让其他供应商与我们的客户打交道感到合理的恐惧，”2001年退休的UPS首席执行官James P. Kelly说道，但他仍然是董事。“如果我们不这样做，其他人就会。”

物流在埃斯基的个人奋斗中占据了重要地位。作为一名UPS职业人士，他在几年前担任战略规划负责人时开始构思这样的举动。但直到2002年初的一次管理 retreat，公司的高级管理人员在思考公司是否需要扩展到制造业或其他领域以维持长期增长时，埃斯基才说服他们物流是答案。但埃斯基警告说，做好这件事将迫使UPS再次自我重塑。“我们可以在物流中发挥重要作用，但我们必须改变自己，”他说。

自2000年以来，UPS已花费超过10亿美元收购了25家涉及货运代理、海关清关、金融和其他物流服务的公司。埃斯基从UPS的主要配送业务中挑选了一些新兴人才，加入他的供应链团队。与谨慎的UPS文化不同，埃斯基鼓励管理者冒险——他建议，只要“快速失败和小规模失败”，失败并不是不可挽回的。

值得称赞的是，UPS已经学会了如何防止这些小失败变得更大。根据前高管的说法，UPS收购旧金山的Fritz Cos.（一家与各种承运商合作帮助公司运输货物的货运代理）的交易并不顺利。在Fritz的创业员工与按部就班的UPS管理者发生冲突后，许多人离开了。这导致了像巨头好市多批发公司（COST）这样的关键客户的流失。但随着时间的推移，UPS稳定了Fritz的运营，安装了一些自己的管理者，并重新吸引了客户：好市多今年早些时候再次开始使用UPS的货运代理服务。

埃斯基夫现在可以将注意力转向说服美国企业界，UPS不再仅仅是包裹运输：它是可以使他们的供应链更强大的关键环节。如果这个推销也能帮助UPS锁定他们的运输业务，那就更好了。

作者：迪恩·福斯特，亚特兰大