在线额外内容：“只有一个目标：盈利能力” - 彭博社

戴姆勒克莱斯勒（DCX）董事会成员埃克哈德·科尔德斯在过去十年中作为德国汽车巨头的高级管理人员保持了特别低调。但现在，这位价值350亿美元的卡车部门的精干、随和的老板突然成为了焦点。内部人士表示，他是接替明年春天退休的640亿美元梅赛德斯汽车集团负责人尤尔根·胡贝特的热门人选。

科尔德斯在1990年代曾担任公司战略和并购的负责人，一直是首席执行官尤尔根·施雷普的坚定盟友，并在1998年与克莱斯勒达成合并的决定以及在2000年获得三菱37%股份的过程中发挥了重要作用。最近，他在斯图加特的办公室与《商业周刊》高级记者盖尔·埃德蒙森进行了交谈。以下是他们对话的编辑摘录：

问：您以分析能力作为控制者和战略家而闻名——在卡车部门的工作是您第一次在工厂车间的经验吗？

答：

绝对不是。我在戴姆勒·奔驰的前7-8年是在辛德尔芬根工厂——直到1983年底。作为工厂经理的个人助理，我负责投资规划和评估投资的经济可行性。之后我在巴西的卡车部门工作。这些工作与战略无关。那是企业发展。

问：您在斯图加特的车间分析了什么样的决策？

答：

当时，我们在考虑提高工厂自动化程度的成本效益。我们在评估投资的回报期。如果您投资于资产，您会提高固定成本。如果您有足够的产量，这没问题。但如果需求低迷，情况就会变得更糟。因此，这并不是一个显而易见的分析。我相信分析工具。

问：在2000年底接管卡车部门时，您发现了什么？

答：

2001年，美国卡车市场崩溃了55%，而在2001、2002和2003年，全球市场没有增长。我们假设市场不会恢复，并考虑在平稳市场的背景下，我们需要做些什么才能恢复可持续的利润。我们假设不会有增长的顺风。

在美国，我们不得不削减工资和员工人数，并关闭工厂。在德国，我们没有关闭工厂，但确实削减了工资，尤其是在公交部门，并外包了一些活动。我们显著减少了间接费用。

问：在经历了一系列收购后，戴姆勒克莱斯勒现在是全球最大的商用车制造商，但不是最盈利的。您能否更好地利用规模？

答：

产量确实很重要。如果您以智能的方式管理业务，您可以降低每单位的成本。我们的产量是最近竞争对手的两倍多。但到目前为止，我们还没有利用好我们的地位。

例如，在重型卡车发动机中，我们有四个不同的发动机系列。因此，即使我们拥有最大的市场份额，它也分散在四种发动机类型之间。从2007年开始，随着新卡车型号的上市，我们将推出一个共同的发动机系列，因此核心发动机将在美国的Freightliner、欧洲的梅赛德斯-奔驰和日本的扶桑之间保持一致。

问：全球卡车市场已经反弹，因此您获得了强劲的增长来帮助支持您的扭转。如果去掉这种影响，改善的情况仍然令人信服吗？

答：

我们在2003年实现了扭转，当时没有全球增长。那一年市场完全平稳。我们从2002年的4.25亿美元亏损转变为2003年的11亿美元利润——这相当于15亿美元的转变。

我们仍然低于我们关键的净资产回报率13%的门槛。因此，我们仍然没有达到应有的水平。但我们正在取得进展，2004年将比2003年更好。这取决于日本扶桑的发展。我们在那儿面临一些挑战。

我们在Freightliner削减了11亿美元的年度成本，并且提前达到了我们的目标，但我们重组的全面影响将在2005年反映在底线中。

问：Freightliner陷入困境是因为它有一个通过慷慨的回购条款来推动销售的政策。这似乎是一个共同的主题，克莱斯勒和三菱的激励措施导致了旨在提升销售的策略导致利润崩溃。戴姆勒-克莱斯勒的管理层是否完全专注于不惜一切代价的市场份额？

答：

这绝对不是真的。作为董事会成员，我可以说没有“数量才是关键”的理念。这从来不是我们的政策。

我们在卡车公司的政策非常明确。我们的目标不是争取额外的市场份额。只有一个目标：盈利能力。弗莱特林在1980年代的战略是积极扩大市场份额——他们的市场份额翻了一番。只要市场在增长，这样做是有效的。但我们改变了政策。任何进行股票回购的人都会被解雇。

问：您能否更新一下您新收购的三菱扶桑的情况，关于前管理层掩盖的缺陷部件召回成本的前景，以及您对卖方三菱汽车的潜在索赔？

答：

关于潜在索赔没有新消息。我们必须计算进行召回所产生的成本。对三菱汽车的索赔将基于召回成本。我们需要几个月来确定这些成本。召回涉及43个问题，都是源于1990年代。

我们正在为这些问题开发技术解决方案——而且只有有限数量涉及安全。这些是第一优先级，技术解决方案将在本月提供。另一组解决方案将在八月准备好，第三组将在十月准备好。我们将在第四季度对成本进行估算，并将在2005年与三菱达成和解。

我们的理念是我们会清理这个地方。问题被掩盖了，我们已经要求员工告诉我们他们知道的一切。我们是在今年五月才了解到这些问题——在我们获得扶桑65%的股份两个月后。

问：这些问题将对福斯的销售产生什么样的影响？

答：

到五月为止，福斯在市场份额上走在正轨。但我们将在接下来的几个月看到下降。福斯的政府相关业务占7%到8%——或高达10%。政府正在取消未来18个月的订单，但业务会回来。坦率地说，我们不理解这一点。我们作为新股东进来修复这个地方，而政府却说他们不会向我们购买。这是适得其反的。

问：您对收购感到失望吗？

答：

召回是一次性的。福斯有一个非常繁荣的未来。不幸的是，修复它将花费资金。但我们会收回现金。这是一个好的投资。我们必须解决这些问题。我们将首先面临成本影响，然后再收回资金。

问：您的汽车合作伙伴三菱汽车的财务状况如此严峻，有人说它可能无法生存。为什么您在五月的董事会上投票支持继续投资三菱？

答：

没有人投票支持更多投资。我们决定的是，是否值得在某些条件下与三菱重新回到谈判桌，看看我们是否可以参与资本增加。问题是：我们应该继续谈判吗？我投票支持回到谈判桌。

问：从三菱的经验中，戴姆勒克莱斯勒能得到什么教训？

答：

商业计划的演练表明，如果我们以正确的方式进行，三菱可以成为一个成功的参与者。确实犯了一些错误。问题是，如何避免犯错——就像三菱的美国管理层在0%融资时所做的那样。

这并不容易，尤其是如果你有去中心化的权力和决策政策。我们努力鼓励管理层采取创业的方法。我们必须问自己是否可以以更好的方式来做。我的观点是，没有保证。总是存在一定的风险，你可能会陷入麻烦。

问：与克莱斯勒的合并现在在行业内被广泛视为一个高端汽车制造商与大众市场生产商之间的不匹配。预期的利润和增长并没有实现。出了什么问题？

答：

实际上没有什么真正出错。事后看来……我们在市场上创造了高于我们能够交付的期望。这可能是一个错误。

我坚信我们可以在不同领域从合并中获得很多好处。即使我们有不同的销售渠道，我们也可以节省销售组织的间接费用。我们合并批发活动。在物流方面有协同效应。在采购方面也有很多，即使零件不同。总量很重要——规模在这里很重要。

问：克莱斯勒能否达到公司内部资产回报率13%的门槛？

答：

绝对可以，是的。

问：管理层要求梅赛德斯削减6.2亿美元的成本。为什么警报突然响起？梅赛德斯在工厂效率方面未能跟上吗？

答：

关于成本的内部讨论已经进行了一段时间。现在是决策时刻，因为我们必须为生产新一代C级车奠定基础。