在线额外内容：摩托罗拉的赞德，“关键在于执行” - 彭博社

去年一月，在他担任摩托罗拉公司（MOT）首席执行官的新工作几周后，埃德·赞德（Ed Zander）拜访了他最大的客户，下一步通信公司（NXTL）。摩托罗拉长期以来一直是位于弗吉尼亚州雷斯顿的电信公司的唯一手机和网络设备供应商。但由于在承诺的截止日期后交付手机，并且价格被下一步认为过高，摩托罗拉使得双方的关系如同弗吉尼亚的石山一样坎坷。

因此，赞德与下一步首席执行官蒂姆·多纳休（Tim Donahue）进行了两个小时的交谈。“我们有非常严重的问题，”多纳休说。赞德倾听后向多纳休保证，他将为摩托罗拉带来新的响应能力。“我感到震惊，”赞德说。“我很生气。我不会容忍任何不让客户满意的事情。”

他指派摩托罗拉首席信息官萨姆·德赛（Sam Desai）来修复关系。德赛现在每月与下一步会面，摩托罗拉在第二季度向其关键客户交付了五款新手机。“这不仅仅是口头上的承诺，而是通过行动来证明的，”多纳休说，赞德为摩托罗拉带来的新承诺。“我们已经看到态度和服务的绝对海洋变化。”

赞德在摩托罗拉于7月20日报告连续第二个季度强劲财务数据后，与《商业周刊》芝加哥副局长罗杰·O·克罗基特（Roger O. Crockett）进行了交谈。以下是这些评论的编辑摘录，以及赞德在上个季度于他位于伊利诺伊州绍姆堡（Schaumburg）12楼办公室进行的采访中的其他评论：

关于摩托罗拉的执行：

对我来说，执行是业务的文化部分。这是触觉、感性和定性的部分。员工、管理团队以及这里的每个人是否都理解执行的重要性、优先级，以及当我们说执行时意味着什么？这就是满足客户期望、实现业绩、质量，以及被追究责任和问责。

我知道这一切听起来都很显而易见。当人们问你在想什么时？我的回答是执行。什么是执行？就是在你说要去做的时候，去做你所说的事情。这是客户的满意。这是实现季度业绩、满足你的期望，并让人们承担责任。

这些都是很简单的事情，但他们必须一次又一次地听到我说，然后我的团队也必须传达同样的信息。这就是我早上起床时思考的事情：我们的产品在市场上的反响如何？

另一个部分是定量的内容。我们改变了所有员工的激励计划。现在每位员工的25%的激励是基于一些非常明确的定量指标，这些指标衡量客户满意度、劣质成本、客户责任。我不喜欢将其限制到这个层面，但我们确实如此。我们有时为我们想要的东西付出代价。我在整体公司业绩上增加了更多的权重，而不是个人业务绩效。如果你是我的员工，我希望促进团队合作，跨部门、跨业务合作。

关于为Verizon（VZ）延迟交付备受期待的摄像手机：

我们想确保一切都正确。我们晚了14天发货。但是，得了吧，我们原定在上半年发货27部手机。我们发出了23部中的27部。我对这个进展感到满意。当我们发出27部中的27部时，我会非常高兴。我们希望每一部都能按时完成。

但是我们有87亿美元的[公司整体]收入是在[第二季度]发出的。总体来说，他们做得非常好。当一支棒球队执行得很好时，他们就会赢得比赛，而我们这一季度表现得非常好。杯子是半满的，而不是半空的。一年前，23部中的27部不会是这样的，肯定会少得多。

关于他对客户的讯息和客户服务的态度：

客户对我相当友好，但大约半小时后，他们就开始发火。你坐在那里记下东西。然后我告诉他们我对改善的承诺。我不承诺任何事情。我倾听。在我们所有客户面前的这几个月是痛苦的。他们不仅感到失望，还感到被忽视。

我们的销售团队做得很好。这不是关于个别销售人员的问题。实际上是高级管理层没有与客户进行高层次的互动，没有在质量和客户满意度上交付。我写电子邮件。我打电话给他们。这是让他们明白我知道问题所在的基础。

如果你想改变一家公司，最好的办法就是把客户作为你的变革代理。如果我失去了一个交易，你可不想靠近我。如果我有一个客户宣布了我认为更好的另一家公司产品，你可不想靠近我。这就是一切的意义所在。

关于团队合作和对公司业绩的承诺，而非业务单元业绩：

我正在让[高级领导]更多地作为一个团队开会。我在这里看到的一件我想改变的事情是：如果某人是我直接下属，负责政府业务，他会把100%的时间花在那个业务上，偶尔才出现一次。

而公司总部以“辐射”模式管理这家公司。我不认同这种做法。我们是通信公司。我们是一家公司。我们是科技公司。我们有很多共同的问题。我告诉他们，你们可能在管理人力资源或汽车业务，但你们必须花30%的时间来帮助我管理公司。你们是摩托罗拉、埃德·赞德、管理公司的董事会的一部分。决策不会仅仅来自这家公司。我不会在没有我们坐在一个房间讨论这些重大问题的情况下削减预算、裁员、研发、收购公司。

现在，我相信参与式管理，而不是共识管理。我不会花四个月的时间试图让每个人都认同。我会听取意见，如果我们都同意，那很好。如果不同意，我会做出决定。

关于改变摩托罗拉繁琐的会议文化：

我正在努力让他们摆脱那一百张PowerPoint幻灯片。我的会议包括一个白板，有时是一个画架，手册，但主要是讨论。我希望他们使用这个[指向头部]。以前的演示文稿每张幻灯片有100个字，三维彩色，且有一百张幻灯片。得了吧。

所以，例如，在建模公司时，我走到白板前，我说：“你们都上过商业101。这里有收入、毛利、研发、销售和市场、利润。让我们从底部开始：我们希望给股东带来什么利润？”我们在这里写下一个数字。现在你来测试一下。

你看着你的竞争对手。所以我刚刚看了诺基亚（NOK ），三星，思科（CSCO ），英特尔（INTC ）。我对他们了如指掌。你把他们放在[我们的]旁边。然后我们让每个业务部门站起来展示他们的竞争对手。宽带业务展示了科学亚特兰大（SFA ），手机业务展示了诺基亚。你知道吗？这不是400张幻灯片。突然间，我们开始聚焦于我们今天所处的模型。

关于创造紧迫感：

我想要做的是提高承诺水平。这不仅仅是关于产品。这是一个语气：如果这个楼层的电话响了[用手拍打桌子]，我希望在两声铃响内接听。我们有响应问题。我希望每个人开始醒悟，问自己我服务谁？我希望他们非常关注外部，并能够衡量和追究责任。第一部分是改变公司的节奏。紧迫感、速度、执行、决策。

看[叹气]，这家公司的领导层必须树立榜样，因为要推动这艘船是很困难的。这是一艘大船。因此，我的期望是，这将需要一些时间。但如果我能赋权、衡量并追究高级团队的责任，并建立正确的节奏去做这件事，我可以改变这里的一些事情……我们正在这样做。