新的耐克 - 彭博社

在许多方面，容纳耐克公司（NKE）创新厨房的这座四层楼的现代建筑是对公司早期日子的怀旧。位于俄勒冈州比弗顿耐克175英亩总部校园的米亚·哈姆大楼的底层，厨房是耐克创造出使其成为350亿美元运动鞋行业明星的鞋子的地方。在这个运动鞋的智囊团中，设计师们从爱尔兰建筑到斯特拉迪瓦里小提琴的曲线中寻找灵感。一面墙上展示了每一款曾经制作的Air Jordan模型，而低矮的隔间里则满是新鞋的草图。厨房对大多数访客和甚至大多数耐克员工都是禁区。门上的标志半开玩笑地写着：“没有人能进来见厨师。没有人。绝对不行。”

这里是近20年前，耐克明星设计师丁克·哈特菲尔德创造Air Jordan——有史以来最畅销的运动鞋的地方。现在，哈特菲尔德和他的团队正在统计雅典2004年奥运会的结果。哈特菲尔德和他的设计团队为奥运会制作了一系列超级快速的运动鞋，包括为短跑运动员设计的流线型跑鞋Monsterfly和为长跑运动员设计的Air Zoom Miler。作为一家全球公司，耐克赞助的运动员来自世界各地。他们从雅典带回了大量奖牌，包括50枚金牌和更多的银牌和铜牌。例如，在男子1500米比赛中，摩洛哥的希查姆·埃尔·盖鲁吉获得金牌，肯尼亚的伯纳德·拉加特获得银牌，葡萄牙的鲁伊·席尔瓦获得铜牌。所有人都穿着Air Zoom Miler，而美国短跑运动员肖恩·克劳福德则穿着一双Monsterfly赢得了200米金牌。耐克的服装也迎来了它的辉煌时刻。男子100米比赛的前四名选手都穿着耐克的标志。

建立中的公司

然而，耐克最具代表性的事件并没有发生在赛道上。这家以对大型体育赛事不屑一顾而闻名的大胆游击营销公司，展现出了新的克制。八年前在亚特兰大，耐克通过将巨大的Swoosh标志偷偷带入竞技场，突袭了篮球赞助商Champion（莎拉·李公司的一个品牌）。当摄像机扫过看台时，电视观众清晰地看到了耐克的标志，而Champion却一无所获。耐克甚至已经签约成为四年后在北京的美国奥林匹克官方赞助商，并且它已经收敛了反建制的态度。这样做是有充分理由的：如今，在全球体育营销方面，耐克就是建制派。2004财年的收入超过120亿美元，这家由菲利普·H·奈特在三十年前通过在田径比赛的车后面出售运动鞋而创办的公司，终于成熟起来。

促使与奈特共同创办公司的俄勒冈大学田径教练比尔·鲍威尔在研究妻子的华夫饼铁上的图案后，构思出一种新型运动鞋鞋底的创造力，仍然在耐克受到尊重。然而，在业务的其他方面，这完全是另一回事。耐克高管们曾经仅凭直觉，几乎可以做任何事情并花费任何金额来追求宣传和市场份额的日子已经一去不复返。前耐克营销主管斯科特·贝德伯里回忆起1987年向奈特推销他的广告预算时，他请求大幅增加，从800万美元增至3400万美元，并准备好阐述理由。然而，奈特问了他一个他没有准备的问题：“我们怎么知道你要求的金额足够？”那一年，耐克花费了惊人的4800万美元。这家体育营销的大胆创新者可能仍会大方开支——就像去年与篮球天才勒布朗·詹姆斯签署9000万美元的代言合同时那样，但在新的耐克，这种宏大的举动少之又少。

在过去的几年里，公司在经营业务的琐碎细节上投入了与市场营销和尖端运动鞋设计同样多的精力——例如开发一流的信息系统、物流和（打哈欠）供应链管理。越来越多的，耐克正在寻找其创意与商业之间的正确平衡，依靠新发现的财务和管理纪律来推动增长。“高级管理层现在对管理创意过程并将其带入底线有了清晰的理解。这与过去的最大区别，”来自西雅图RBC Dain Rauscher Inc.的股票分析师罗伯特·图米说。

商业化——而且不酷？

在过去，耐克几乎完全依靠直觉运作。它对要生产多少双鞋进行了猜测，并希望能够将它们全部塞进零售商的货架上。现在不再如此。耐克已经彻底改革了其计算机系统，以更快地将正确数量的运动鞋送到世界更多地方。通过系统地研究新市场，它在海外成为了一个强大的力量——以及在曾经被轻视的新市场细分领域，如足球和时尚。它还加强了管理团队。在收购方面经历了一些波折后，耐克学会了更有效地管理这些品牌——Cole Haan正装鞋、Converse复古风格运动鞋、Hurley国际滑板装备和Bauer直排轮滑鞋及冰球鞋。实际上，耐克的增长战略的一部分是增加其品牌组合。

对于许多耐克的忠实粉丝来说，这些变化似乎是异端邪说。勒布朗·詹姆斯很酷。矩阵组织和企业收购则不酷。但无论酷与否，这种新方法正在奏效。在截至5月31日的2004财年，耐克展示了其财务表现提升的程度。它创下了创纪录的一年，盈利近10亿美元，比前一年增长了27%，销售额增长了15%，达到了123亿美元。此外，全球订单增长了健康的10.7%。在北美，订单在经历了八个停滞的季度后增长了10%。

这种表现让投资者感到满意，他们现在看到的是一家盈利波动较小且不受潮流驱动的公司，但仍然足够快速地增长以产生大量现金。在过去的财政年度，耐克的自由现金流总计为12亿美元，投资资本回报率为22%，而四年前仅为14%。该公司去年秋季将股息提高了43%，并完成了10亿美元的股票回购。它计划在未来四年内再回购15亿美元的股票。结果是：耐克股票最近交易价格约为78美元，过去一年上涨了37%，而标准普尔500指数仅上涨了9%。事实是，这家曾经的企业叛逆者正在逐渐走向蓝筹股的尊重。谁能想到呢？

耐克相信其新获得的纪律性将使其能够实现15%的平均年利润增长和高个位数的收入增长。华尔街对此持乐观态度。宾夕法尼亚州巴拉金伍德的机构经纪公司Susquehanna Financial Group的分析师约翰·J·香农表示：“耐克可能处于十年来最好的财务状况。”事实上，一些分析师认为，耐克有望在本十年末成为一家200亿美元的公司。

几年前，这似乎是可笑的——销售在1998年达到96亿美元后开始下滑。即使在耐克的超级代言人和篮球巨星迈克尔·乔丹于2003年退役之前，耐克的创意似乎也已经枯竭。售价200美元的Air Jordans在商店货架上积满灰尘，因为寻求不同外观的买家开始转向Skechers（SKX ）、K-Swiss（KSWS ）和New Balance鞋。耐克面临着剥削亚洲工厂工人的指控。平淡无奇的新运动鞋和麻烦的收购并没有帮助。耐克渴望恢复旧有的势头，增加了生产——结果却是将更多的运动鞋推向市场，而顾客并不想购买。至于财务纪律？那么，考虑这一点：从1997年到1999年，耐克甚至没有首席财务官。“我们有点像在燃烧的平台上，”耐克创始人菲尔·奈特招募的前百事可乐公司（PEP ）高管唐纳德·W·布莱尔说。

正是在那些艰难的时刻，菲尔·奈特（Phil Knight）从耐克（Nike）脱离，去旅行和追求其他兴趣后，回到了公司。那一年是1999年。联合创始人鲍曼（Bowerman）去世，耐克陷入困境。现年66岁的奈特需要理顺局面。在公司会议上，他站在数千名员工面前，承认管理公司的人失败了。他接着自责。“他说他没有像应该那样投入，并且他说有些事情他可以做得更好，”耐克前全球体育营销总监史蒂夫·米勒（Steve Miller）回忆道，他当时在场。“我个人感到震惊，他会如此坦诚地谈论自己的失败。”奈特的儿子在今年夏天的一次潜水事故中去世，他拒绝对*《商业周刊》*发表讲话。

奈特因其公司在设计、技术和营销方面的突破而被誉为远见卓识的人。在1980年代和1990年代，奈特通过耐克的大额代言合同和直白的广告永远改变了体育营销的规则。将营销与流行音乐结合现在已是司空见惯。但耐克在1987年使用披头士乐队的*《革命》*进行广告宣传以销售交叉训练运动鞋时，曾引起小小的轰动。

尽管如此，当他的非传统公司陷入困境时，奈特超越了过去为其服务良好的技术和营销手段。五年前他回到公司时，首要任务是组建一支新的执行团队。奈特吸纳了一些耐克的老将，这些高管承载着耐克早期的遗产和文化。但他也从耐克及其行业之外招募了一些关键人物。首席财务官布莱尔（Blair）于1999年加入，曾在百事可乐（Pepsi）工作，而明迪·F·格罗斯曼（Mindy F. Grossman）则在次年从Polo Ralph Lauren Corp.（RL）被挖来，负责重新定义耐克35亿美元的全球服装业务。日常运营的负责人，首席运营官托马斯·E·克拉克（Thomas E. Clarke）现在负责耐克的新业务部门。

奈特在2001年做出了他最大胆的管理举措，当时他任命了两位长期的耐克内部人士，创意品牌和设计专家马克·G·帕克以及运营高手查尔斯·D·登森，担任共同总裁。随着格罗斯曼和布莱尔提供外部视角，而帕克和登森则深谙公司的文化，奈特希望在旧与新、创意与财务责任之间实现平衡。这种不寻常的共同总裁结构几乎不是商业101的内容，许多观察者认为新团队不会持久。很少有人相信共同总裁能够经受住不可避免的政治操弄和自我意识的冲突。

继任者抽奖？

无论奈特还有什么其他意图，看起来他确实设立了一场关于最有可能接替他的人的赛马。奈特拥有耐克80%的投票股票和约36%的普通股，从未表示他何时或是否会退休，或者他去世后他的投票股票会发生什么。对他最终离开的猜测已经成为近十年来水冷却器谈话的主题。继任问题仍然是公司最大的单一问题，尽管新的管理结构在很大程度上向投资者保证了后备力量充足。

可能是因为考虑到耐克的困境，几乎没有时间进行政治斗争或背后捅刀，帕克、登森和其他人大多避开了这些陷阱，专注于巩固耐克的弱点。“这个文化中有一些方面是非常强大和有力的，”帕克说，提到设计和营销。“但我们需要着手解决业务的基本部分：运营原则、财务管理、供应链改造和库存管理。”

在耐克的旧时代，文化鼓励地方经理大手笔花费，拼命争夺市场份额而不是盈利。例如，在巴黎，该公司在1998年世界杯上豪华花费了一个足球公园来推广自己。分析师保守估计，这超出了1000万美元的预算。耐克从未披露的成本导致华尔街开始质疑是否有人在负责。

因此，帕克和登森设计了一个矩阵结构，按地区和产品划分管理责任。由于公司每年在四个不同的发布周期中推出12万个产品，地方经理总是有很多选择——但也有很多搞砸的方式。在这个矩阵下，耐克总部确定哪些产品需要推广以及如何推广，但地区经理被允许在这些指令上有一定的灵活性。这个矩阵不能保证不会再发生像巴黎足球公园那样的灾难，但它大大降低了这种可能性。

履行订单

耐克还彻底改革了其供应链系统，这常常使零售商要么急切等待热销鞋的交付，要么苦苦挣扎于处理滞销品。旧的拼凑系统将全球27个不同的计算机系统串联在一起，其中大多数无法相互沟通。在登森的指导下，耐克花费了5亿美元建立一个新系统。该系统几乎完成，已经有助于加快设计和制造时间，以及提高毛利率——去年为42.9%，比五年前的39.9%有所上升。耐克表示，其在没有零售商的正式订单情况下生产的鞋子比例已从30%降至3%，而新款运动鞋上市的提前期已从九个月缩短至六个月。

与此同时，耐克开始认真关注其少数几项收购，这些收购曾被视为次要事项。在近15年前收购了科尔汉之后，耐克在这家正装鞋公司中难以增加任何真正的价值。但最近，耐克的管理者发现，通过给予他们收购的品牌一些独立性，而不是强加耐克充满男性气概的企业文化，他们可以取得更好的结果。“我们学会了让这些品牌从母公司中提取资源和专业知识，而不是将母公司强加给品牌，”布莱尔说。耐克并未单独公布每个子品牌的业绩，但该集团的销售额增长了51%，去年达到了14亿美元。几乎四分之一的销售增长来自匡威，这个品牌成为了明星。

这个仍然相对 modest 的不同品牌组合有助于减少公司对热销鞋款的依赖，并可能帮助耐克实现更稳定的业绩。这就是耐克渴望在合适的品牌可用时迅速收购的原因。在8月中旬，它以4300万美元收购了官方起步品牌，这是一个运动鞋和运动服装的许可商，其品牌包括预算级别的沙克标签。“我们试图朝着更以消费者为中心、非周期性的模式发展，”布莱尔说。“关键是找到纪律、创新、创造力和结构之间的正确平衡。”

耐克还不得不应对在900多家独立海外工厂中涉及的敏感话题，即血汗工厂劳动。当耐克在1990年代因这一问题受到猛烈抨击时，通常只有两种反应：愤怒和恐慌。高管们会发表否认，抨击批评者，然后急忙派人去冒犯的供应商那里灭火。但自2002年以来，耐克建立了一个复杂的程序来应对劳动剥削的指控。它允许公平劳动协会进行随机工厂检查，这是耐克与人权组织和其他大型公司（如锐步国际有限公司和丽兹·克莱本公司）共同创立的监测机构，这些公司使用海外承包商。耐克还有一支97人的内部团队，在过去两年中检查了600家工厂，并对其劳动标准进行了评分。“你最近没有听到我们的消息，因为我们一直在低调地以艰苦的方式进行。现在我们有一个系统来处理劳动问题，而不是危机心态，”耐克企业责任副总裁玛丽亚·S·艾特尔说。

事实上，耐克现在的大部分销售来自海外。去年，国际销售首次超过美国销售——仍然是公司最大的单一市场。在格罗斯曼的领导下，耐克将运动时尚作为核心业务，这在耐克以男性为主导的文化中直到最近都难以想象。得益于时尚的运动服装——想想网球明星塞雷娜·威廉姆斯在美国公开赛上的样子——耐克的全球服装销售在三年内增长了30%，在2004财年达到了35亿美元。

当然，耐克仍面临挑战。在经历了几年的快速增长后，欧洲高价鞋的销售开始下滑。在美国，复古运动鞋制造商如K-Swiss、Diesel和Puma正在满足日益增长的需求。而阿迪达斯-萨洛蒙则加倍努力进攻北美篮球市场，耐克在该市场的份额为60%。阿迪达斯借鉴耐克的做法，刚刚签下了三位NBA全明星：特雷西·麦格雷迪、蒂姆·邓肯和凯文·加内特，他们每个人都将拥有自己的运动鞋。在技术方面，阿迪达斯推出了阿迪达斯1，这是一款售价250美元的鞋子，计划在12月上市，配备了一个计算机芯片，可以在穿着者跑步时自动调整合脚度。

耐克旨在在技术竞争中保持步伐，推出耐克自由（Nike Free），这是一款仍在测试中的鞋子，让跑步者感觉像是赤脚。它的灵感来自肯尼亚的赤脚跑者，他们证明了无鞋训练可以增强力量并提高表现。与此同时，公司继续完善其Shox技术——一种最初为跑步者开发的特殊缓冲系统，现在在跑步、篮球和交叉训练等多个类别中成为畅销产品。这些鞋子的售价高达每双135美元，帮助消除了高价运动鞋在美国不再畅销的观念。

最快的踢球

耐克也展示了通过扩展到新市场可以实现增长。当美国在1994年主办世界杯时，耐克的全球足球销售额为4500万美元。但一组高管说服奈特，足球是公司的未来。如今，足球销售额接近10亿美元，占全球市场的25%。今年，耐克在欧洲的足球鞋市场份额首次超过阿迪达斯，达到了35%，而阿迪达斯为31%。耐克之所以能够实现如此快速的增长，部分原因是采用了与在美国取得成功时相同的超大规模营销策略。它在14年内向著名的曼联俱乐部支付了前所未有的4.5亿美元，以运营其商品和制服业务。

就在今年夏天的欧洲足球锦标赛之前，耐克推出了其Total 90 III，这是一款灵感来自勒芒24小时耐力赛所用汽车的流线型鞋子。耐克意识到全球有数百万孩子在街头进行休闲的即兴足球比赛，并特别为他们开发了这款鞋子。这一洞察并没有让足球纯粹主义者印象深刻。“耐克正在销售大量的Total 90街头鞋，并将其纳入足球类别，”阿迪达斯首席执行官赫尔伯特·海纳愤愤不平地说。“他们试图将商业模式转变为一种生活方式。”当然，他是对的。正如耐克将篮球鞋变成场外时尚声明一样，它的Total 90s也成为那些可能永远无法接近足球场的人们的时尚配饰。

教训是什么？让其他公司担心运动与时尚之间的传统界限。耐克通过将其高性能运动装备的技术和设计转变为高端时尚，建立了自己的帝国，极大地扩大了潜在客户群。如果竞争对手想要纠结于耐克到底在卖什么，那对比弗顿的人来说没关系。对他们来说，这一切都是耐克。

作者：斯坦利·霍尔姆斯，华盛顿的亚伦·伯恩斯坦