在线特别报道：与耐克数字专家的慢跑 - 彭博社

耐克对外部人士来说是一个难以加入的地方。在耐克位于俄勒冈州比弗顿的总部，市场营销和运动鞋设计的文化至高无上。对于一个没有任何运动成就的会计师来说，这更具挑战性。

首席财务官唐·布莱尔就是这样的例子，他并不是典型的充满睾酮、热爱运动的耐克（NKE）信徒。首先，他并没有像大多数高级耐克高管那样在体育界的堡垒开始他的职业生涯。他来自普通的百事可乐（PEP）。但他是少数在耐克竞争激烈且封闭的世界中茁壮成长的外部人士之一。

布莱尔于1999年加入这家运动鞋巨头，帮助止住了财务流失，恢复了耐克的财务信誉——特别是在那些对持续的繁荣与萧条商业模式感到沮丧的投资者中。他是耐克新财务方法的设计者——这一方法为这个喜欢花钱的公司带来了纪律、稳定的增长和更高的利润。

甜蜜点。

说布莱尔让“财务”和“运营”在耐克的设计师和市场营销人员中变得性感可能有些夸张，但他确实赢得了他们的尊重。这是因为布莱尔明白，耐克没有设计师和市场营销人员就毫无意义。他的工作是找到创意与财务之间的甜蜜点。

耐克明星设计师丁克·哈特菲尔德（Tinker Hatfield），空气乔丹运动鞋的创造者说：“商业团队——像唐·布莱尔这样的人——在他们的基因中有尊重和支持、培养创造性过程的愿望。这在那个层面上并不常见。”

但这并不意味着布莱尔的道路一帆风顺。远非如此。“叛逆者在这里受到赞扬，”首席财务官说。“从财务角度来看，这不是你想带到华尔街的东西。但我们努力做的事情是把人放在一个框架中，让他们能够创造而不至于偏离轨道。我不会告诉你我们完全搞明白了。我们只需继续努力。”布莱尔最近与*《商业周刊》*西雅图记者斯坦利·霍尔姆斯谈论耐克是如何成长的。以下是编辑摘录：

问：在1990年代末，耐克的收入激增，但利润却暴跌。发生了什么？

答：

这始于1997年。那是我们撞上财务壁垒的一年。我们在历史上曾两三次遇到过壁垒和停滞。但1997年是一次相当大的打击。从1997年到2000年，我们真的在努力应对这一点，并试图解决[库存过剩]的问题。

菲尔·奈特（Phil Knight，耐克联合创始人）曾表示，公司已经超出了其管理能力。这更多的是对系统和结构的评论。我们一直以一种相对非正式、创业的方式运作。在许多方面，我们已经成为一个大型有机体，但对消费者的关注不够。

从管理的角度来看，我们在产品和市场营销方面一直表现出色。但一些伤害我们的事情，比如运营、供应链管理和财务纪律，都是我们需要改进的地方。

问：你是如何解决这些问题的？

答：

从财务角度来看，我们在2000年秋季能够制定出一个财务模型。我们围绕低辛烷值的收入增长进行了设计。在1990年代，耐克的平均收入增长率为15%。但它有时增长40%，有时下降5%。

我们决定对公司进行工程设计，以产生更多的一致性，因为从估值的角度来看，阻碍我们的一件事是我们产生底线增长、资本回报和不一致性的能力。我们的贝塔值很高[股票价格波动的一个衡量标准]。这对我们的估值造成了伤害。

因此，我们进行了调整，将模型围绕高个位数的收入增长进行设计。我们希望能够做得更好。但这确实是我们希望对其余资产负债表进行工程设计的方式。我们希望真正专注于改善利润率，我认为在过去三四年里我们在这方面做得非常出色。

问：新商业模型的哪些元素显示出最大的改善？

答：

我们有一个毛利率方程，我认为这对我们是有益的。供应链的改善也很有益。关于耐克的最大故事之一，我也认为这是我们作为公司的演变的一部分，就是我们现金流的强劲和资产负债表的强劲。这来自于更好的营运资本管理，也来自于利用我们的资产基础。

我们通过现有的配送中心推出更多产品。我们正在努力在零售投资方面做得更好。我们的投资资本回报率在2001年约为14%。但今年是22%，我们有12亿美元的现金。我们在去年秋季将股息提高了40%以上。我们去年购买了4.2亿美元的股票。我们确实产生了大量的现金流。

问：你希望投资者如何看待耐克的新商业模式？它与旧耐克有什么不同？

答：

耐克的历史模式有点像繁荣与萧条。我们想要达到的是一种更以消费者为中心的非周期性估值或模式。这并不意味着我们会变成高露洁（CL ）或宝洁（PG ）。我们并不是在销售牙膏或卫生纸或任何真正的非周期性产品。

我们永远不会完全像通用磨坊（GIS ）那样，通用磨坊的增长率为8%或9%。我们的目标是中等十几的增长率。通用磨坊的贝塔值可能是0.6——他们非常稳定。我们永远不会那么稳定。

我们处于一个涉及品牌热度的行业，它有更多的时尚元素，尽管我认为我们的产品组合帮助我们消除这一点。因此，[我们的目标是]更高的增长率，稍微高一点的波动性，但足够的稳定性让人们相信我们可以继续产生这些结果。最终，人们开始将我们视为更成熟的蓝筹股，我们以这种方式获得价值。这正是我们想要达到的目标。

问：耐克作为一个成熟的蓝筹股？谁会想到？

答：

没有人。这是反文化的[笑]。我必须在内部以这种方式进行营销。但我认为我们永远不想成为像丰田（TM ）或通用汽车（GM ）那样的公司——那些更为僵化的公司——因为如果我们这样做，我们就会破坏这里有效的东西。

我们都知道这一点，所以关键是尝试找到纪律、创新、创造力和结构之间的正确平衡。这是关于让正确的事情更紧密，让正确的事情更松散。这是这里无尽的文化挑战。一旦你失去了创新和创造力的优势，那是很难找回来的。

问：当菲尔·奈特决定退休时，你认为外部人士能够管理耐克吗？

答：

这将是一个挑战。所需的是来自当前领导层的强有力支持，但也需要一个不仅能够处理更艰难的商业元素并具备正确判断的人，还需要一个能够理解并与人们以适合这种文化的方式建立联系的人。我绝对认为这是可以做到的。

话虽如此，我不知道菲尔是否会完全脱离这个地方。他是创始人，董事会主席，他是最大的股东，也是首席执行官。他当然拥有正式和法律的头衔，以及文化、心理和仪式的头衔。他是这个地方的灵魂。