回顾英特尔早期的“噩梦” - 彭博社

在科技界，很少有人比英特尔（INTC）董事长安迪·格罗夫更为人所知。曾被《时代》杂志称为年度人物，格罗夫的坚定意志和远见卓识帮助这家芯片制造商度过了许多难关。预计在一年内，他将辞去董事长职务，成为名誉董事长。

*《商业周刊》*科技记者 克利夫·爱德华兹在九月中旬采访了格罗夫，谈论了他职业生涯的一些亮点以及与英特尔联合创始人罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔合作所带来的创新。以下是他们对话的编辑摘录：

问：我对Busicom时代很感兴趣。对我来说，赢回销售微处理器的权利是一个灵感或非常幸运的举动。

答：

哦，[这个故事]已经讲过很多次，但我不知道是否曾经被写下来。时间大约是在1970年。我们正忙于制造第一款1K DRAM（内存芯片）的早期版本，手头有很多产品和技术上的困难，这些困难与您最近忙于撰写的内容并无不同。一个名为Busicom的冷门日本公司带来了用于计算器的11芯片定制电路设计的蓝图。

[然后英特尔首席执行官] 鲍勃·诺伊斯去找特德·霍夫说：有没有办法简化计划，以便我们可以设计它们？特德·霍夫坐下来，拿着纸和铅笔以及一堆图表，想出了一个想法：一个用只读存储器编程的通用中央处理器能够表示四个电路、四个芯片的组合，所有Busicom人想要的功能。从后来的术语来看，他基本上想出了一个可编程微处理器的概念。这是一个为Busicom定制的电路，因此他们拥有所有权利。

在某个地方，在特德·霍夫和市场营销之间的思考中，出现了一个可能性：如果我们能以这种方式和那种方式组合这四个芯片，我们就有了一整套计算器，[并且]可能还有其他应用。这个想法开始在鲍勃·诺伊斯和市场经理鲍勃·格雷厄姆的脑海中浮现，后者也已经去世。两人登上飞机前往日本，谈判以换取一些产品折扣来获得我们的设计和知识产权。其余的，当然，都是历史。

这是一种运气，加上我同事斯坦福大学的罗伯特·伯格曼所称的战略识别。但不是立即的战略识别，而是延迟的。

问：你们的转折点是什么？这里有一家公司，按理说应该成功，但你们经历了很多财务困境。

答：

我们为什么会遇到这么多麻烦？我们正在做一项艰难的工作。我们度过了20世纪下半叶，[那是]技术和市场的惊人发展和增长。[市场]的性质从我们开始时的离散集成电路，转变为内存、微处理器和消费电子产品。

在30年的时间里，所有这些都是一个令人难以置信的发展。问题不在于我们为什么遇到如此多的麻烦。曾经有100家公司进入了这个行业。谁还活着？只有少数几家。而谁的成长与市场相称？只有我们。一些公司在游戏后期开始，并从我们进入到今天的这段时间中成功地发展起来。但从LSI时代，即大规模集成电路时代开始，到今天，能够成功应对这一切的公司非常非常少。

在发展技术的交叉潮流中，维持、适应和繁荣是非常困难的。如果从某件事情中取得成功很难，那么维持这种成功就更难，尤其是我们所谈论的这种情况。能够应对每一个技术的曲折和市场的波动，凭借这种机构特性，英特尔成功地从一个又一个陷阱中走出来——而且我们仍然活得很好。可以说，我们的表现甚至更好。但在这个行业中生存和繁荣可能是一个伟大公司的标志。问：你如何描述英特尔在创新方面的表现？你在那种创新中扮演了什么角色？

答：

为了回答这个问题，我必须从比技术本身更广泛的角度来看待创新。我们对技术创新相当自信，技术包括微处理器和应变硅，以及介于两者之间的许多事物。

我们在组织方法的创新和管理哲学的创新方面也相当自信。当英特尔开始时，组织的运作方式是每个业务单位都有自己的制造，包括自己的晶圆厂区域。晶圆厂区域很小，以便能够生产足够数量的小芯片来满足其服务的特定业务。

我们意识到我们正进入一个大规模集成的时代。从一开始，我们基本上就说我们不会按照行业的方式来做。我们将拥有一个集中式的制造组织——一个中央核心晶圆厂区域和一个服务所有业务单位的晶圆厂区域网络。用今天的术语来说，这基本上就是拥有一个内部铸造厂。这是在铸造厂被想到的二十年前。集中式的芯片制造在60年代末并不存在。这是一种制造组织的创新，在我看来，与80年代的准时制造相当。

然后是成分营销。英特尔内部是与我们所谈论的制造和技术创新相当的营销创新。存在一种需求——有一个机会——去以不同的方式做事情。技术和产品设计、制造组织、营销、分销方法。它们之间的共同主题是，认识到这并不是以这种方式做的机会或需求，所以让我们以这种方式来做。愿意并有信心采取一种未经尝试的方法。

我不太知道该如何描述，但有一种精神，这就是处理新问题或新机会的正确方式。我认为这就是我所看到的英特尔创新的核心。

问：当人们说“硅谷”时，他们并不一定在想硅，而是一种生活方式。在某种程度上，英特尔对这里的这种精神负有责任。

答：

这绝对正确。这在英特尔之前就已经开始，但我认为英特尔将其提升到了一个不同的高度。它在费尔柴尔德半导体国际公司（FCS）就已经存在。在某种程度上，它在惠普（HPQ）也存在。我认为我们将其实施得更加尖锐，更加强调。你看，这是一种社会动态的创新，也称为文化——组织文化。

回想起来，我对这些不同领域的一些创新感到和对技术方面的成就一样自豪。如果我们只是在技术领域进行创新，但没有改善和突破过去在制造、营销和组织文化等方面的障碍，我们就不会对行业和人们的生活产生影响、规模和影响。所有这些都是必要的。

问：当时的自我情况如何？这里有三位非常聪明的人在管理公司——你们相处得怎么样？

答：

我在加入英特尔时32岁，而另外两位（鲍勃·诺伊斯和戈登·摩尔）比我大8到10岁。我与他们之间有很大的年龄和经验差异。他们已经有了成功的创业经历，而我只是个初级员工，实际上是他们的下属。我一直仰望他们。鲍勃和戈登似乎相处得很好。

我是戈登的弟子。我来自费尔柴尔德的研发实验室。我是戈登的第二号人物。我与戈登有几年的合作历史。戈登与鲍勃有多年的合作历史。你很快就弥补了那些缺失的联系。而我与鲍勃变得相当友好。我们在工作上争论了很多，因为鲍勃有一个非常有创造力、好动的头脑。当他想到某件事时，他就完成了。在不同的时刻，我形容我的生活，我的工作就是跟在鲍勃后面，清理他留下的碎片，弄清楚哪些需要培养，哪些不需要。

有时，这变得激烈，但这是平等的。这是不同的经历和价值观。我担心这些事情的可行性。戈登是调解者。早年的情况就是这样。随着时间的推移，戈登承担了更多关于鲍勃工作的责任。鲍勃则成为英特尔的外部发言人。跟随戈登，我承担了越来越多的责任。我们相处得很好。问：如果没有你们三个人，公司能否成为现在的样子？

答：

你知道，我想过很多次这个问题。我无法想象。这样说有点不谦虚，因为显然像IBM这样的公司（IBM）在没有诺伊斯、摩尔和格罗夫的情况下也成为了IBM。但[IBM]有它自己的等价物，无论他们是谁。

我们管理得很好。我们没有互相踩踏，因为我们在相互平衡。彼得·德鲁克，他在1964年出版了一本书叫做管理的实践。我在70年代读过的一章叫做“理想的首席执行官”。我读了这一章，主要观点是首席执行官不是一个人，而是三个人。这本书将他们描述为外部人、思想者和行动者——并继续描述了鲍勃、戈登和我自己。我们三个人当时都很活跃。我跑到复印机那里复印了这一章，递给鲍勃和戈登，说：嘿，这就是我们。它描述我们的运作、我们的共同平衡和互补的方式让人毛骨悚然。

问：好吧，你比另外两个人更刻薄。

答：

是的，我是……行动者应该有一点咬劲。

问：你最难忘的时刻是什么？

答：

哦，早期的岁月。不是最好，但最难忘。对我来说非常艰难。有人曾经同时采访了戈登和我。戈登描述了事情是多么简单和顺利。对我来说，那是一系列持续的字面噩梦。我认为戈登过得很轻松，因为我经历了噩梦。这绝对是我认为我应该经历一次的体验——而且我一直没有想要重复的欲望。一次就正好。那非常困难。

尽管我们三个人在公司相处得很好，但并不是公司里的每个人都相处得很好。人们对自己感到不安，任务出乎意料地困难，我们没有团队。团队必须随着戏剧的发展而发展。不过，那是最难忘的时刻。

问：大家谈论的事情是从内存芯片到微处理器的重大转变。请再描述一下发生了什么。

答：

我们坐在一起为自己感到难过。我问戈登一个问题：如果董事会解雇我们怎么办？（笑）董事会不会解雇我们，因为在那个时候董事会不会解雇创始人。但理论上，你可以考虑这个问题。我们在所有这些年里在10亿美元的销售中损失了2亿美元，并且没有任何改善的策略。如果董事会解雇我们并引入一个新的首席执行官，他会怎么做？

戈登说他会让我们退出内存业务——毫不犹豫。我盯着他，问：我们为什么不走出旋转门，然后假装成新的首席执行官自己来做呢？字面上，这个对话就是这样进行的。我们有这样的性格去做这件事。

但这几乎是不可想象的。你假装自己是一个冷静的人。但我们确实是为了建立半导体内存而创办了一家公司。公司存在的近20年几乎都围绕着内存展开。这不仅仅是一个思维练习，它占据了公司三分之一的业务。大约有八个工厂关闭，近8000人被裁员。20多个工厂中有八个。这是一次大规模重组。

问：管理和创新有什么教训？

答：

至于人员管理，我认为生活在一个建设性和开放的文化中，让人们可以畅所欲言，对于找到事情的正确答案至关重要。但辩论必须在某个时刻停止，每个人都必须接受这个立场并支持它，无论他们是否为此辩护。英特尔内部的简短说法是“不同意并承诺”。不同意是可以的。你不必是一个谄媚者，但你必须争论，找到你最好的选择，并支持它。非常简单的概念，但很难遵循。

从战略上讲，我在多年的教学和研究我们自己的战略以及他人的战略中总结出的最重要的学习是：战略是你所做的，而不是你所说的。你想了解某家公司在做什么，就看看他们在做什么，并从中推断。忘掉他们的战略言辞。