雷诺如何启动了日产 - 彭博社

路易斯·施韦策，雷诺的董事长兼首席执行官（RNAUF），在1999年3月做出了汽车行业中最大胆的赌注之一，他以54亿美元收购了日本濒临破产的日产（NSANY）的控股权，并派遣他的二号人物卡洛斯·戈恩去扭转局面。现在，施韦策的44%股份价值是他当初支付金额的三倍，而日产的戏剧性复苏已成为传奇。

然而，这一联盟才刚刚开始。本月，第一批基于共同日产-雷诺平台生产的汽车在法国的生产线上下线——一款名为Modus的小型厢式车，它与日产Micra共享基础。这将使雷诺每年节省约5.5亿美元，得益于共同采购零部件。

施韦策是人道主义者、传教士和外科医生阿尔贝·施韦策的曾外甥，他在1990年代不仅使雷诺从濒临破产中复苏，还使其朝着成为全球参与者的方向稳步前进，这要归功于与日产的联盟。在六个月内，施韦策将把雷诺首席执行官的职位交给戈恩，后者将从日本回归，但仍将保留日产首席执行官的头衔。施韦策在巴黎办公室与商业周刊的欧洲记者 盖尔·埃德蒙森谈论了使全球汽车联盟成功的秘密秘诀。以下是他们对话的编辑摘录：

问：你是否比卡洛斯·戈恩更有信心他能扭转日产的局面？

答：

这是卡洛斯·戈恩和我之间为数不多的差异之一。戈恩认为成功的可能性是50-50，而我认为是90-10。

问：是什么让你如此确信能够让法日联盟成功，而大家都说它会失败？

答：

我认为日产是一家基本上健康的公司。它是一家有管理问题的好公司……工厂很好，工程技术很好，质量也很好。基本面是有的。管理层却不在。改变一家公司的管理层比改变基本面要容易。日产的人希望有一个联盟或合作关系。他们知道自己需要它，并且想要它。他们是下定决心的。

另一个重要因素是：我们在关系中有很大的清晰度。在1998年秋天，我向当时日产首席执行官花名册先生展示了一份联盟的草拟新闻稿，包括我们想要建立的内容——以及所有法律文件。卡洛斯和我向日产的管理层提出了一个扭转计划。因此，在我们公开宣布联盟的四个月前，日产已经清楚我们将要做什么。在1999年之后，我们确实做了我们所说的事情。最重要的一点是信任。

下一个要点是卡洛斯本人。我知道他有多优秀。他是关键人物。卡洛斯带着一个非常小的团队。他有能力，有魅力，能够成功。这是至关重要的。

问：把整个高层管理团队置于目标之下，要求在一年内达成目标否则辞职，这不是很冒险吗？很少有高管愿意这样做。

答：

我们都把自己的工作置于风险之中。卡洛斯和我共进午餐讨论计划，我们达成一致，如果这次不成功，至少会有两个人被解雇——他和我。这是在联盟宣布之前，以及戴姆勒克莱斯勒（DCX）退出日产竞标之后。戈恩说这将需要三年。

问：还有其他因素对联盟的成功至关重要吗？

答：

联盟概念。这并不是创造一个合并两种文化的单一公司。[法国作家安托万·德] 圣埃克苏佩里有一句话，团结在一起并不是互相凝视，而是朝着同一个方向看。大多数合并[面临]的风险是人们没有专注于他们想要实现的目标——他们没有专注于业务，而是向内而不是向外。我们从一开始就明确我们的目标是绩效，而不是创造一个单一的[企业]个性。

问：联盟接下来会如何发展？

答：

很多人认为下一步是结构性的，因为卡洛斯将成为雷诺和日产的首席执行官。但我并不这样认为。关键在于在不同市场上实现盈利增长。[将]雷诺[车型]引入中国。我们确实在做一些新的事情，但并没有改变联盟的结构。当然，这有点复杂，但这反映了生活的现实。我们是两家公司，相距10,000公里……我觉得我们还没有达到这个联盟可以实现的潜力。我们仍然可以取得更多成就。

问：转机是什么？

答：

主要的里程碑——也是我唯一一次有点紧张的时刻——是金融市场的反应与我的反应正好相反。1999年10月18日，卡洛斯宣布了复兴计划，包括关闭五家工厂。我的担忧不是计划不够充分——它是充分的。我的担忧是日产员工和日本社会的接受度。该计划与我们在宣布联盟四个月前所宣布的内容一致——但之前没有人这样做过。我非常担心它会被拒绝或被认为不可接受。

非常引人注目的是，这被认为是绝对可以接受的。在日产内部，没有争论。从那时起我感到放心。然而，令人惊讶的是，在10月18日之后，日产的股价却下跌了。

问：许多汽车公司尝试并未能从联盟中获得预期的利益。戈恩有什么不同之处？

答：

首先，执行是至关重要的——要实现这一点，你需要一个非常优秀的首席执行官，从一开始就有明确的控制线。这是毫无疑问的。卡洛斯是一个了不起的人。卡洛斯显然是掌控全局。卡洛斯把自己的头放在了刀尖上，把自己的工作置于危险之中。其次，清晰是关键。没有隐藏的议程。也没有人对此产生怀疑。

第三，日产的人知道所需的是什么——如果需要手术，那是为了日产的增长。不是为了其他人的利益。戈恩为日产工作的事实是显而易见的。这是非常重要的……

我们非常小心地坚持从未有过收购的问题。我们是在为一个共同的未来而努力。首要目标是日产的复兴。我们从一开始就进行了内部调查——双方对联盟持积极态度。双方都不想合并。

问：联盟董事会每月召开一次，包含两家公司高层管理人员，如何运作？

答：

它为集团定义共同且一致的战略。它的工作不是审查管理层的表现，而是定义战略并推动协同效应。每个问题都有一个论坛，以避免过于臃肿。在联盟董事会上，决策必须是双赢的。这包括日产的股东和日产的员工。

我的角色是确保精神得到明确维护，并且我们不偏离在联盟开始时设定的方向。如果我们要建立信任，就必须表明我们不偏离我们所预测的方向。我们可以超出预期，但人们不能怀疑我们要去哪个方向。

问：雷诺从日产学到了什么？

答：

答案显然是肯定的，我们学到了很多。从日本开始的一些事情已经被日产复制。一个非常简单而显著的事情：我们教人们[在生产线上]像钢琴演奏者一样 -- 用每只手分别做事情以提高效率。这是以最有效的方式使用双手。今天，日产桑德兰[在英国]仍然是欧洲生产力最高的工厂。我们努力与日产保持竞争力。在梅甘娜2[车型]的生产启动中，我们使用了100名日产员工 -- 这非常重要。我们的目标很明确。就是成为最具生产力的欧洲汽车制造商，包括福特（F）和通用汽车欧洲（GM）。我们很接近 -- 不相上下。

问：你是如何选择戈恩的？

答：

我通过猎头认识了他。我们第一次见面是在1996年春天。我要求他们找到一位年龄在45岁或以下的工程师，具备成功后成为首席执行官的能力。我想要一个具有卓越工业专业知识的人，希望是在汽车行业，并且也是一位出色的管理者。我见到了卡洛斯，我知道就是他。我非常确信他是我想要的人。他有一些非常显著的特质 -- 智慧、非凡的耐力和活力。“能量球”这个词非常适合卡洛斯。此外，他还有巨大的学习能力。有些精力充沛的人无法学习或倾听。卡洛斯有着非凡的学习和倾听能力。

我说过，如果没有卡洛斯，我们无法完成这个转变。你不能在不可能的任务上孤注一掷。这是一个重大挑战。在电影中你可以冒很大的风险，但在现实生活中却不能。他表现得非常出色。

编辑：塞恩·彼得森