日产的老板 - 彭博社

卡洛斯·戈恩无疑是目前全球最炙手可热的汽车人才，他享有的街头信誉是底特律到斯图加特的高管们只能梦寐以求的。在日本，戈恩在从法国雷诺来到日产汽车公司（NSANY）的五年后，仍然在漫画书中受到热捧，在工厂参观时被追求签名，并因拯救一家曾被放弃的汽车公司而受到全国的崇敬。在从巴黎到北京的华丽车展上，他的国际化气质——戈恩会说五种语言——以及他在扭转局面方面的卓越记录使他成为明星吸引力。他在公众场合表现得如泰国丝绸般光滑，他的同事们对他的个人魅力、24/7的工作伦理以及对基准和目标的严格坚持感到惊叹。嘿，在黎巴嫩，作为公民的戈恩几周前被提名为总统的潜在候选人。

但日产内部人士也会告诉你，这位50岁的汽车高管还有另一面：如果你错过了一个数字或让老板遭遇不好的发展，注意了。“对于那些不接受绩效至关重要的人来说，他可能会非常无情，”日产欧洲的高级副总裁多米尼克·托尔曼说。只需问问日产位于密西西比州坎顿的16个月大的14亿美元组装厂的经理们，那里的粗糙工艺影响了2004年Quest小型面包车、Titan全尺寸皮卡和Armada运动型多用途车的发布。汽车爱好者网站上充满了关于松动的模具、水漏和嘈杂车厢的抱怨。今年春天，日产在J.D. Power & Associates Inc.的年度质量调查中从第六名降至第十一名，该调查跟踪所有权前90天的投诉。消费者迅速得知了这些问题，日产将很难在今年实现8万辆Quest的销售目标。在上半年，少于26,000辆从经销商处售出。今年7月，公司寄出了召回信，提供免费修复任何缺陷。“我们对退化的程度感到惊讶，”戈恩承认，他自己对快速执行的强调导致了质量问题。“我们认识到这是一个问题，我们会解决它。”

戈恩以他特有的方式修复了坎顿的惨败——也就是说，像链锯一样的微妙。五月，他从日本和日产位于田纳西州斯米尔纳的老工厂调来了220名工程师。损害控制团队仔细检查了装配线的每一寸，寻找缺陷。有些缺陷显而易见：工厂工人中许多人是汽车制造的新手，佩戴着戒指和带钉牛仔裤，划伤了刚喷漆的卡车。其他问题则令人恼火：Quest的电动窗开关和阅读灯常常似乎被小精灵附身，而它的滑动门也关得不太对劲。因此，团队与供应商合作重新设计零部件，同时重新编程机器人，使车身焊接得更紧密，并在Armada的车顶上增加了更好的隔音材料。然后，戈恩对管理层进行了震荡，甚至从死敌丰田挖来了问题解决专家道格拉斯·G·贝茨，担任他的新的装配质量副总裁。随着2005年款日产汽车在这个秋季进入经销商，买家将亲身体验戈恩的个人干预是否取得了成效。

高远的目标

这就是戈恩的方式：详细规划、快速执行，以及对需要修复的事项的激光聚焦。自1999年雷诺以54亿美元收购日产控股权并派戈恩到东京管理以来，他设定并实现了销售和利润目标，这些目标将汽车制造商推向了极限。这种模式在1990年显现，当时戈恩扭转了米其林北美部门的颓势；在1996年，作为雷诺的首席运营官，他启动了一项削减每年36亿美元开支的计划。这些举动使戈恩获得了过度使用的绰号成本杀手。这是一个他厌恶的名字，并希望通过建立一个基于产品卓越而非痛苦重组的持久汽车公司来彻底摆脱。

问题是戈恩是否走得太远，太快。今天，他在日本管理日产，那里高管们正在通过推出六款新车型来争夺疲软市场的份额，并且正在为大规模扩展到中国做准备。自去年春天以来，戈恩还负责北美事务。而在四月，他将开始他的新的工作——接替他的导师路易斯·施韦策尔担任雷诺的首席执行官，这是一家自身市值460亿美元的巨头，也是日产的控股股东，持有44%的股份。令人难以置信的是，戈恩将继续从东京总部管理日产，同时保持对美国业务的监督。

这个家伙需要克隆自己吗？管理两个如此复杂的组织是一项极其困难的任务，但戈恩坚称他已经准备好了——并且他需要留在日产，以保持公司朝着正确的方向发展。“我不会是兼职的，而是一个拥有两个身份的首席执行官，”他说。

同样是一个首席执行官，拥有一个大胆的计划，创造出戴姆勒·奔驰和克莱斯勒公司无法做到的——一个成功的全球汽车集团，由两家截然不同的公司组成。雷诺和日产多年来一直在技术和零部件采购方面默默合作。但这种法日合作关系将在戈恩抵达巴黎后迅速扩大，涵盖从零部件采购到批发平台共享再到发动机设计的各个方面。日产和雷诺每年已经销售合计540万辆汽车，控制全球市场的9.3%。如果它们是一家公司，将成为全球第四大汽车制造商，超过戴姆勒·克莱斯勒（DCX ）并紧随福特（F ）之后。戈恩表示不会有全面合并的到来——但他同时掌握雷诺和日产的双重王位，预示着更深层次的联系即将到来。

最高速度

在这个关键时刻，当戈恩无法承受失误时，坎顿的问题突显了他涡轮增压管理风格的危险。汽车制造商知道，同时做太多新事物是有风险的，因此新工厂通常生产经过验证的车型，而新设计通常由经验丰富的工人在成熟的工厂中制造。然而，在坎顿，日产在不到八个月的时间里推出了五款新车型。“需要尽快将产品推向市场，”负责日产美国制造业务和坎顿工厂的副总裁戴夫·博耶说。戈恩今天承认他可能过于激进。而一位不愿透露姓名的日产高管抱怨称，公司对供应商的成本压缩可能加剧了问题。“在降低成本上花费了如此多的精力，以至于质量问题被忽视了——直到为时已晚，”这位经理说。

戈恩表示他开始掌握质量问题。然而，与此同时，他正在提高日产美国业务的赌注，这得益于改进后的阿尔蒂玛轿车和帕斯菲达SUV的持续增长。“我可以承诺我们的[质量]评分会好得多，”他说。在9月2日，他提高了2004年美国的销售目标，以弥补日本和欧洲的疲软业绩。雄心勃勃，是的，但如果戈恩要在2005年9月之前实现他两年前设定的每年多卖100万辆车的目标——在三年内增加38%——这是必要的。别指望通过折扣来刺激销售。“我们花了五年时间来控制激励措施，而我们不会在五个月内把它们还回去，”美国销售负责人杰德·康奈利说。事实上，根据汽车数据网站Edmunds.com，日产在8月的激励措施平均为每辆车1,559美元，而福特和通用汽车公司的激励措施接近4,000美元。

即使是像戈恩这样的超级明星也能在日产和雷诺这样庞大的工业运营中保持领先吗？行业内许多人都希望看到这个大胆的戈恩跌倒。然而，事实是，戈恩建立了一台强大的机器。“保持转变是很困难的，”通用汽车首席执行官G. Richard Wagoner Jr.说。“但低估日产将是愚蠢的。”

就转变而言，日产的故事独树一帜。1999年，该公司背负着190亿美元的债务，并在日本和美国市场份额不断缩水。戈恩还受到日产内部人士的削弱，他们希望他的改革失败。因此，当他准备宣布关闭五家工厂时，他直到前一天晚上才告诉自己的董事会，杰森·维恩斯回忆道，他在戈恩任期初期担任日产北美公关负责人，现在负责克莱斯勒集团的公关。为了确保知情者不会泄密，戈恩威胁道：“‘如果这个消息泄露，我将关闭七家工厂，而不是五家，’”维恩斯说。这种大胆行为——以及工厂的关闭——导致了威胁性的仇恨邮件，戈恩开始带着保镖出行。

不过，如今的戈恩更像是英雄而非目标。去年，日产报告利润为46亿美元，收入为680亿美元，增长了8%。摩根士丹利（MWD）表示，预计今年将再增加6%的收益和9%的销售额。日产的市场资本化为497亿美元，是行业中仅次于丰田（TM）的第二大。它在日本超越本田成为第二名。日产在全球运营利润率（11.1%）方面领先。

尽管在坎顿存在问题，但这个品牌再次火热。日产推出了大胆的设计，如流线型但肌肉感十足的350Z跑车、曲线优美的Altima轿车和圆背的Murano跨界车。在日本，时尚的车型如March小型车和方形的Cube微型厢式车正在推动销量。这是戈恩推动创造他所称的“细分市场定义”车型的一部分。“消费者要么喜欢一辆车，要么不喜欢，但这没关系，”日产设计主管中村史郎说。只要一款车型不乏味，并且在此过程中达到盈利目标，戈恩就给予设计师相当大的自由度。

然而，细节工作需要改进。坎顿的质量问题并不是公司面临的唯一困难。以Quest厢式车为例。首先，日产低估了对流行功能如时尚天窗的需求。此外，入门车型的米色内饰让担心幼儿洒漏的家庭买家却步。现在，Quest正在进行重大设计更改，包括即使在最便宜的版本中也有更深色的内饰和天窗。“你将在这个秋天看到截然不同的结果，”维斯顿密西西比工厂的经理沃尔特·尼齐奥莱克说，该工厂生产许多Quest驾驶舱部件。

日产的产品线仍然存在一些空白。到2007年，它将没有一款售价低于15,000美元的小型车——这是一个对品牌忠诚度至关重要的增长细分市场，丰田通过其Gen Y Scion品牌加以利用。戈恩对环保混合动力汽车仍持怀疑态度。因此，日产的首款混合动力车，一款汽油电动的Altima，将在2006年才会进入展厅。即使在填补空白的地方，日产也需要解决一些问题：Titan，日产首款全尺寸皮卡，令人失望。消费者并没有蜂拥而至，因为底特律的三大汽车制造商在其车型上提供的激励措施大约是日产在Titan上提供的1,500美元的两倍。

戈恩不过并没有推迟他回到巴黎首席执行官职位的计划。对他有利的一个因素是施韦策——他将继续担任雷诺的董事长——在提升这家法国汽车制造商方面做得很好。雷诺现在是欧洲销量最高的品牌，经过艰难的重组，已经远离了曾经的工业失败者的日子。质量仍然需要提高。但得益于利润的上升和应得的灵感设计声誉，雷诺正在积极进攻。它计划在2005年雇佣10,000名工人，以提高在土耳其、斯洛文尼亚、俄罗斯和罗马尼亚等新兴市场的生产，在那里它开设了一家工厂，生产一款名为达契亚·洛根的6,000美元轿车。雷诺也从日产中获得了丰厚的利润：其最初的50亿美元股份价值已经翻了三倍多。

对公司全球雄心更为重要的是，施韦策和戈恩有一个隐秘的工具来推动整合。早期，施韦策在阿姆斯特丹设立了一家公司，雷诺-日产BV，作为一个中立的论坛，让双方能够制定产品工程、车型开发和计算机系统的共同战略，并利用他们的规模来向供应商施压以获得更好的交易。每个月，雷诺-日产的八名董事会成员——每方四名——会面，基于十几个跨公司团队的提案做出中长期决策。目前，约70%的两家汽车制造商使用的零部件是由联盟共同采购的。

整合进展出乎意料的顺利——与戴姆勒和克莱斯勒的动荡婚姻形成鲜明对比。今天，雷诺在墨西哥的日产工厂生产其克里奥紧凑型车和斯凯尼克多功能车，而日产则在巴西的雷诺工厂生产其边境皮卡。最终目标是将集团使用的平台或底盘数量从2000年的34个减少到2010年的10个。这个目标已经在视线之内：日产在1999年有24个独立平台，但今天只使用15个。这一点很重要，因为每个共享平台可以为每个汽车制造商每年节省超过5亿美元，商业银行估计。雷诺还将与日产共享八种发动机设计。

当冲突出现时，施韦策和戈恩通常会在联盟董事会会议之前解决问题。在2001年雷诺收购韩国三星汽车后，这家法国公司希望日产为韩国公司设计下一款大型4x4运动型多用途车。戈恩起初抵制，但最终被施韦策的逻辑说服：日产在SUV方面拥有最佳的技术，因此应该主导。请注意，这并不是戈恩的无私之举：日产将在2007年推出的每一辆SUV上从雷诺获得版税。“每当有困难的决定时，”雷诺首席财务官蒂埃里·穆隆盖特说，“施韦策和戈恩总能找到正确的平衡。”

考虑到这两个人的差异，这真是令人惊讶。施韦策是一位知识分子，善于用逻辑和细微之处来说服他人，喜欢从上而下地领导。另一方面，戈恩则直截了当，通过不断的——而且通常是未提前通知的——访问经销商、测试赛道、组装厂和零部件供应商，深入组织。他也不害羞于设定高远的目标。日产负责新兴市场的高级副总裁志贺俊之回忆起2000年初接到戈恩的电话。首先是好消息：志贺被晋升了。然后是重磅消息：“他告诉我为日产在中国制定一个明确的战略，并给了我两个月的时间来完成，”志贺笑着说。那时，日产在中国每年只售出几千辆汽车，主要是从日本进口的。不过，志贺迅速行动，制定了一个计划，促成了与中国东风汽车的50-50合资企业。这个合资企业刚刚在广州开设了一家工厂，明年将推出六款新车型。尽管日产远远落后于市场领导者大众和通用汽车，但该合资企业希望到2007年在中国销售约620,000辆汽车和卡车，达到去年的两倍。

正是那些意外的拜访让戈恩真正感到充满活力。在最近一次访问日产位于福岛县的岩城发动机工厂时，距离东京110英里，他被热情的工厂员工围住。他无疑享受这种关注，但在每一个停留点，显然他都在寻找能够帮助他从工厂中挤出更多生产力的关键点，该工厂生产V-6发动机，供350Z和高档英菲尼迪G35豪华轿车等车型使用。他在车间走动，与组装工人聊天，向工头询问，所有这些都是为了获取那些能够推动公司前进的额外信息。即使在这一天他没有从生产线工人那里获得任何降低成本的建议，这次访问显然对戈恩来说是有益的，他知道没有一支充满激情的员工队伍，他一无所有。“首席执行官唯一的权力就是激励。其余的都是废话，”他说。随着他下一个行动的开始，戈恩的激励能力必须比以往任何时候都更强。

作者：布赖恩·布雷默（东京），盖尔·埃德蒙森（巴黎），切斯特·道森（洛杉矶），大卫·韦尔奇和凯瑟琳·科尔温（底特律）