防弹基础知识 - 彭博社

作者：布拉德·福赛思

《防弹》是为美国2290万家小企业（员工少于500人的公司）的所有者和管理者编写的。其目的是帮助他们找到快速且经济实惠的解决方案，以应对威胁他们公司的许多普遍风险。本书的声音主要是针对风险管理者，无论他是公司的所有者、员工（可能是身兼多职的员工，包括兼职风险管理者）还是专职的专业风险管理者。与公司所有者和首席执行官直接相关的部分将会有例外。

小企业的风险管理是什么？

• 风险管理是一个专业过程，使公司能够在低干扰和因风险相关问题造成的财务困扰下进行积极的运营。它始于战略——但一切都与底线有关。

《防弹》对风险管理者有三个目标。

1. 提供战略路线图和战术工具包，帮助小公司实施量身定制的风险管理过程，以满足他们的特定需求。这个管理过程称为PreAct?，可以预见并防止许多风险和法律问题，减少无法预防的风险，降低法律成本，显著提高从律师和保险代理人那里获得的风险服务的价值，降低保险政策的成本，并显著提升依赖风险管理或“法律”作为方向或信息的公司运营的速度和效率。

2. 在许多小公司中，所有者、首席执行官或其他高级官员在日常风险管理活动中参与甚深。Bulletproof展示了如何建立一个管理流程，使这些官员能够自信地任命风险经理，并将他们的大部分工作委托给该经理，从而使官员能够将更多精力集中在只有他们能够执行的其他关键任务上。

3. 提高您公司的速度和灵活性，同时减少风险和错误。

Bulletproof为首席执行官和所有者设定了三个目标。

1. 如果您的公司要实现您设想的梦想，就必须积极进取。但您不能在箭雨中毫无防备地向前冲锋。Bulletproof为您提供了抵御许多风险的保护，提供实质性的保护和额外的信心（对您和您的员工），让您能够积极向前，更多地专注于那些能够建立伟大公司的明智风险。更多的保护——更多的进取——更少因可预防风险而分心。

罗马士兵凭借短剑和盾牌征服了世界。他的盾牌“增强”了他的剑。盾牌让他能够自信而专注地向前推进，即使面对来袭的箭矢和矛，推进他的剑到可以进行积极使用的地步。您的公司需要类似的盾牌，以便能够自信地向前专注，远离并不被小企业面临的常见风险所干扰。

2. Bulletproof通过协调的商业流程减少和管理风险。该流程将风险视为一个整体问题——而不是一组无关的部分。流程视角使得降低风险比您想象的更容易，并为您提供更可靠的保护。许多解决方案具有长期性质，因此您可以在未来很长一段时间内使用它们。

3. 你的一天已经充满了只有所有者/首席执行官才能执行的关键任务。 Bulletproof 是一个持续的、专业的管理过程。这样的过程旨在由专业经理执行，并不适合属于所有者/首席执行官的经典工作职责。把这本书交给你选择的风险经理，让他把 Bulletproof 作为培训指南。

这叫做“风险管理”——而不是“风险消除”

作为小企业风险经理成功的第一步是理解你的所有者或首席执行官在要求你“防弹”公司时的期望。让我们来看看他实际的期望。

Bulletproof 是一个常见的词，常常被误解。大多数人将这个词与警察和军人穿的防弹衣联系在一起。很少有人会问士兵：“你的防弹衣的目标是什么？”答案似乎是不言而喻的——阻止子弹。但这只是部分正确。真正的答案有三个部分。

第一部分：保护免受特定范围内的弹道威胁——一个纯粹的安全问题。

第二部分 ：尽量不妨碍士兵的速度和灵活性，因为速度和灵活性往往比防弹更重要的安全特性。

第三部分：提高实际的身体和感知的心理信心，从而增强士兵的进攻能力和表现。

防弹背心实际上并不是防弹的。虽然防弹衣可以在有限的弹道范围内阻止子弹，但穿着可以阻止所有口径子弹的防弹衣就像穿着混凝土斗篷一样。那件防弹衣的重量和体积会使穿着者成为靶子，过于不灵活以至于无法有效地完成工作。士兵明白，来自所有子弹的所有风险永远无法完全消除。因此，他的工作是管理面临的风险。士兵通过“防弹性”、速度和灵活性的结合来管理风险并提高进攻能力。这正是你的首席执行官希望你保护公司的方式。

像士兵一样，你永远无法完全消除公司面临的所有风险。即使你能够制定一个完美的风险消除计划，人类行为的本质也会击败它，而且可能比你想象的更早。

经营一家小公司本质上是一项风险投资，通常需要迅速而果断的行动才能使公司成功。忘掉通过在公司周围建立一个混凝土外壳来消除所有风险的想法。你还必须提升公司的速度和灵活性。——布拉德·福赛斯

与其说是混凝土，不如说是防弹的。想想如何在遭受重大威胁时大大提高公司生存的几率。更好的是，想想如何利用速度和灵活性来完全避免冲击。正如士兵在战斗中依赖速度一样，速度对大多数小公司来说意味着生命。随着更快的竞争者获得回报，较慢的公司则落后，只剩下无法消除的风险。慢公司不会长久。

你的工作是预防可避免的麻烦，降低无法预防的麻烦的危险水平，最大化公司法律和保险支出的价值，将所有这些好处打包成一个可持续的长期过程，并以快速、低成本的方式进行，同时促进（而不是与）公司的收入生产者和运营速度相协调。当你完成这一切时，你就会在小公司中管理风险。然后你将使用PreAct?流程，你将在第二章中了解它。

首席执行官的目标是什么？

首席执行官实施风险管理流程的目标是什么？他想要实现什么？我相信这个问题有一个普遍的答案。它不仅仅是“降低风险”。风险是商业的自然副产品。扩大公司的业务范围会增加你面临的风险。创新带来风险。新产品、新市场和新客户带来风险。新员工带来风险。增加你面临的风险可能是好事，前提是你在管理你的风险。一家公司实际上可能会陷入一种状态，即承担的风险太少——不够积极——并且会像承担过多风险一样伤害自己。

• 较少的风险不一定比更多的风险更好。首席执行官的工作是承担聪明的风险。他的目标是让他的风险经理将公司的风险管理到“最佳”水平。

• 什么是“最佳”水平？它主要反映了首席执行官希望实施的保障措施水平。它反映了首席执行官对风险的容忍程度。最佳水平对每位首席执行官来说都是独特和个人化的。即使在同一行业中规模相似的公司中，它也不会对任何其他首席执行官相同。最佳水平是一个概述。它是首席执行官对风险经理所控制的各种风险的舒适和不适的汇编。特别重要的是要理解，首席执行官的最佳风险水平可能与公司的积极程度无关。

• 风险和积极性是两个不同的概念。不要让这两个概念混淆。首席执行官可以选择积极推动他的公司，同时要求风险经理在非常高或非常低的保障水平下运作。风险存在于每家公司，无论公司是过于积极还是过于被动。经营一家“高风险”的公司意味着在没有管理风险的情况下运作。一家积极运营并积极管理风险的公司比一家忽视风险管理的被动公司风险更小。

公司面临着许多不同的风险。风险经理无法将这些风险管理到最佳水平，除非首席执行官能够有效地传达他对每个主要风险的风险承受能力。因此，风险管理的第一个要求源自古希腊的一个神谕。首席执行官——你必须首先“认识你自己”。你在公司中可以承受多高的风险水平，才能在晚上安然入睡？这个要求并不是一个非常复杂的问题。首席执行官通常知道他们对风险的一般舒适水平——至少在新信息或情况改变他们对特定风险的感受之前。

首席执行官和风险经理都不应该期望将每个风险调整到其完美的“最佳”水平。没有完美的水平。如果曾经存在完美的水平，它也会随着公司、市场和首席执行官个人生活情况的变化而改变。管理风险，使其接近首席执行官的舒适区——并期望最佳风险水平会不时变化。维护对个人风险承受能力的理解并将变化传达给风险经理是首席执行官的责任。

首席执行官的次要目标

迟早，每位小企业首席执行官都会离开他们的公司。绝大多数这些公司将是私人持有的。一些创始首席执行官会将他们的公司作为礼物传给家人。极少数人会享受成功的公开上市股票发行的企业家梦想。但大多数首席执行官必须面对一个不可避免的事实，那就是有一天他们将尝试出售他们的公司。当然，许多人找不到买家。他们的毕生心血将会消散，留下他们几乎没有现金奖励来证明他们多年的努力。

作为首席执行官，您希望最大化吸引优质买家的机会，并提升公司在买眼中的实际和感知价值。风险管理是这一过程的重要组成部分。站在买家的角度考虑。买家有许多公司可以选择。您会选择购买一家负担着未受控制的责任的公司吗？还是会把钱花在一家专业管理的公司上，这家公司不太可能给您带来不愉快（且昂贵）的惊喜？无论您作为首席执行官多么有魅力和光鲜，您都无法掩盖缺乏专业流程的事实，这一点对于进行合理尽职调查的聪明买家来说是显而易见的。

但您可以使用风险管理流程来大大减少和管理风险，从而提升公司在买家眼中的价值。我知道，我已经经历过。当我在1981年共同创办的公司准备出售时，我们的努力迅速达成了一项与高质量买家的股票购买协议。

• 买家的尽职调查发现购买我的公司几乎没有风险，这使他们可以只考虑我们交易的潜在收益。这正是您希望买家思考的方式。

一些首席执行官即使没有控制风险也能找到买家。但不要指望聪明的买家会为您的风险支付高价。再说一次，我是根据经验说的。我的公司曾经购买过一家风险未管理的小企业。作为买家，我们有两个选择，两个选择对出售的首席执行官都不好。我们选择只购买目标公司的资产，并故意选择不购买他们的股票。这意味着我们得到了好的东西，而没有承担任何风险。由于卖方仍然拥有他们的股票，他们承担了100%未管理风险的责任。这让他们非常不安，至少可以这么说。但这就是他们选择忽视风险的惩罚。我们的另一个选择是以严重折扣的价格购买公司并购买股票。我怀疑这会让卖方更高兴。——布拉德·福赛斯

这里的教训是，忽视风险是一个重大的财务错误。 你将为这个选择付出高昂的代价，迟早会如此。 你明智地选择现在管理风险，因为成本低而收益高。

CEO思维的关键变化

我必须给所有者/CEO一个重要的建议。 这个建议对他们中的许多人来说会感觉非常违反直觉。 作为领导者，尤其是作为企业家，他们学会了赞美和奖励英勇的行动者。 在没有风险管理流程的公司中，常常被高度重视和奖励的行为是灭火。 哪位CEO不喜欢赞美那个勇敢冲入火焰中，拯救大客户或将公司从危险中解救出来的英雄呢？ 许多公司生活在一个灭火常见的环境中，英勇的灭火事迹是公司传奇的一部分。

风险管理的一个主要组成部分是火灾预防。 如果风险经理做得一切正确，就几乎不会发生火灾。 那么有什么值得庆祝的呢？ 答案显而易见： 你庆祝破坏性火灾的缺失让你能够将人力和财力集中在创新产品和建立与客户的关系上。 但这个答案对CEO来说是违反直觉的。 他们不会庆祝什么都没有发生——这正是许多人潜意识中会解读优秀风险经理出色工作的结果！ 风险经理常常害怕这种对他们工作的潜意识解读。

他们担心首席执行官会想：“我可能不再需要风险经理了。自从他实施了风险管理流程以来，我们没有发生过任何火灾。公司可能在没有他的情况下也能安全。”

首席执行官必须学会以新的方式思考！实施风险管理流程意味着结束应急处理的文化。预防应该被庆祝和奖励。如果风险经理能够相对良好地控制一切，他可能在许多对首席执行官来说不可见的方面聪明而努力地工作。这种不可见性使得首席执行官定期收到风险经理的报告变得重要。

话虽如此，没有任何风险管理流程能够在长期内防止每一场火灾。即使流程完美，人性和公司内部的演变变化最终也会找到击败它的方法。总会有一些火灾需要扑灭。但火灾发生的次数会减少，而且它们可能比实施风险管理流程之前发生的火灾成本更低。

首席执行官的基本规则

在许多小公司中，风险经理将直接向总裁或首席执行官汇报。上级官员理解并有效执行他在支持风险管理流程中的角色是很重要的。

我最优秀的商业导师将首席执行官的工作总结为三个子角色：首席战略家、首席大使和首席教练。在共同创办我的第一家公司22年后，我同意这是对首席执行官工作的有效总结。

这三个角色中没有一个包括首席风险经理的头衔。然而，许多首席执行官沉浸于风险细节中，失去了他们唯一能够并且必须执行的任务的焦点，以便让他们的公司繁荣发展。一些首席执行官喜欢风险管理的法律元素。一些人担心委派这项工作可能导致昂贵的错误。一些人则只是没有意识到他们可以创建一个风险管理流程，任命一个经理来执行该流程，从而为首席执行官的独特工作腾出时间。然而，你的首席执行官可能已经做出了关键决定，将至少部分重要工作委派给你——这就是你正在阅读这篇文章的原因。

将这项工作委托给一位有效的风险经理，可以让您的首席执行官摆脱绝大部分工作。作为风险经理，您应该鼓励首席执行官远离这项工作——这项工作您很快将比他更有能力去执行。然而，要想摆脱这项工作，首席执行官需要：

• 选择并授权您担任风险经理。

• 协助您完善PreAct?风险管理流程，以适应您的公司，主要是通过明确他对公司面临的不同风险的容忍水平。

• 向您提供持续的信息，特别是与潜在事件、威胁和变化的风险容忍度相关的信息。

• 支持您实施、执行和改进风险管理实践。

• 提供您所需的经济资源，以便从合格的风险管理供应商那里获得服务，特别是法律、保险和税务专家。

• 经常给予您绩效反馈。

您无法消除风险，但可以减少风险。以下是一些初步建议保护您的业务，关于实现这一目标的最佳方法