建立一个创意工厂 - 彭博社

问大多数人谁发明了电灯泡，他们会迅速给出错误的答案：托马斯·阿尔瓦·爱迪生。事实上，这位著名发明家在1879年首次推出的白炽灯比其他人晚了几十年。那么，为什么他能获得所有的荣耀呢？主要是因为他接下来所做的事情，安德鲁·哈加登（Andrew Hargadon）在其著作突破如何发生：关于公司如何创新的惊人真相中指出。为了将他的创造推广到大众，爱迪生和他在新泽西州门洛帕克的工程师团队花费了数年时间建立整个电力系统，从灯座和安全保险丝到发电设施和布线网络。只有这样，电灯才真正成为照亮世界的创新。

简而言之，爱迪生在一个关键任务上超越了所有前任：管理整个创新过程，从灵感闪现到最终产品。今天，这项任务几乎没有比125年前更容易。确实，偶尔运气好是很简单的。真正的技巧是一次又一次地做到这一点。“管理创新意味着培养一个可以让闪电再次击中的环境，”未来研究所的研究主任保罗·萨福（Paul Saffo）说。“这极其困难。”

对于那些头脑冷静的商人来说，创新往往看起来像彩虹一样可预测，像蝴蝶一样可管理。青霉素、特氟龙、便利贴——它们都是从霉变的培养皿、失败的冷却剂和普通的胶水等意外中诞生的。难怪这么多高管感到无奈。“我们的方法一直很简单，就是尽量不去管理创新，”硅谷风险投资家迈克尔·莫里茨（Michael Moritz）耸耸肩，他是红杉资本的合伙人。“我们更愿意让市场来管理它。”

然而，即使在硅谷的达尔文混乱中，创新是被创造出来的，而不是天生的。世界上最具创新性的公司，从宝洁（PG ）和丰田汽车（TM ）到苹果电脑（AAPL ）和爱迪生自己的通用电气（GE ），都在创造自己的运气。他们在新想法上勇往直前，尽管他们知道大多数会失败。“你必须走进盲巷，”亚马逊创始人兼首席执行官杰弗里·P·贝索斯（AMZN ）说。“但偶尔你会走进一个巷子，它会打开成一条宽阔的大道。这让所有的盲巷都变得值得。”

“商品地狱”

问题是，今天有很多力量共同阻碍创新产品进入市场。那些往往是最具创新性的小公司因为买家不确定他们能否交付或甚至生存下去以继续支持他们的产品而受到冷落。对于大公司来说，还有哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森所提出的“创新者的困境”。通过为他们最好的客户提供越来越先进和更昂贵的产品——这似乎是一个明智的做法——成功的公司忽视甚至打击利润较低的低端产品。但随着初创公司生产这些低端产品并不断改进，它们侵蚀了大公司的核心市场。由于互联网电话、折扣航空公司和开源软件等创新，创新者的困境现在也困扰着蓝筹股AT&T（T ）、联合航空（UALAQ ）和微软（MSFT ）。IBM（IBM ）的副总裁兼企业战略总监杰拉德·M·穆尼说：“所有大公司都难以提出下一个大创意。”

更好地管理创新可能是走出“商品地狱深渊”的唯一出路，正如通用电气首席执行官杰弗里·R·艾梅特所说。如今，拥有最大的工厂或投放最多广告已不足以保持领先。更短的产品周期、初创公司可以快速进入市场的超高效合同制造商，以及压低价格的工厂产能过剩——所有这些都使传统工业时代的竞争优势变得无效。连续创新可能证明是信息时代的关键技能。“偶然性很好，但我们不能把这留给偶然，”南加州大学安嫩伯格传播学院的访问学者、前施乐公司传奇的帕洛阿尔托研究中心首席科学家约翰·西利·布朗说。“我们已经没有钱再胡闹了。”

好消息是，危机是创新之母。1990年代的经济繁荣产生了一批灵活的新竞争者，迫使从IBM到宝洁等成熟公司打破长期以来的习惯。即使在经济恶化时，这些威胁看起来不那么可怕，最聪明的首席执行官们意识到，继续推动他们的团队重新思考如何开发产品和服务——在某种意义上，重新思考创新本身，是一种竞争优势。“我们在2000年经历了一段非常艰难的时期，”宝洁首席技术官G·吉尔伯特·克劳德说。“这让我们开始行动。”

一些公司用来激励创新的方法，例如设定不可能实现的高目标和不断实验，在硅谷等地方听起来很熟悉。但在传统公司中，它们常常被认为是不明智或多余的。其他方法，例如向外界开放公司程序和研究，则是新的且有争议的。所有这些方法的基础是一种勇气。那些能够生存下来的公司是那些其领导者不仅将未来押注于市场营销智慧或制造实力，而是押注于创新的公司。

冒险目标

首先，他们不怕大胆思考，挑战那些其他人认为过于冒险的目标。考虑一下苹果电脑公司。在2001年初，这家位于加利福尼亚库比蒂诺的个人电脑先锋想出了一个想法：制作一个像索尼公司（SNE）的随身听一样易于使用的数字音乐播放器。然而，尽管iPod在九个月后首次亮相，首席执行官史蒂夫·乔布斯意识到，仅仅销售硬件是不够的。于是他开始着手进行看似不可能的事情：提供大量歌曲的简单合法访问，这是当时没有人做到的。

到2003年4月，乔布斯做到了。通过与顽固的唱片公司艰苦地解决数字版权问题，苹果开设了一个在线下载商店，提供20万首歌曲，随后增长到前所未有的100万首。现在，苹果拥有科技界最热门的产品，总销售量达到370万台iPod，收入达10亿美元。乔布斯说：“我们可以发明一个完整的解决方案。”

更重要的是，乔布斯的重大赌注帮助他重新定义了公司。苹果在个人电脑市场的份额微不足道，仅为2%，但有机会在快速增长的数字娱乐市场中成为主导力量。这样的激进转变与太多公司所采取的安全路径形成鲜明对比，加州大学伯克利分校工程学院院长A·理查德·牛顿说：“今天缺少的是有灵感的领导力，拥有足够高远的愿景来激励伟大的事情发生。”

大胆思考很重要，但关注细节同样对推动持续创新至关重要。几年前，丰田汽车公司（TM）对其生产线进行了一项改变，使用一个支架将汽车框架固定在一起，而不是之前需要的50个。在丰田著名的复杂生产系统中，这看起来几乎微不足道。但这个全球车身线系统帮助将改装生产线的成本削减了75%。这也是丰田能够在单条生产线上制造不同车型的原因。去年，这一变化为制造节省了26亿美元的成本，帮助在截至3月31日的年度中实现的利润超过了福特汽车公司（F）和通用汽车公司（GM）的总和。

这证明了管理成千上万的小创新的重要性，这些创新共同成为某种变革。通过一种叫做改善的过程，这个词在日语中意为持续改进，汽车制造商不断寻找方法来提升从设计到组装的每一个步骤。“每天，每分钟，他们都在努力改善他们的生产系统、生产力或质量，”高盛公司（GS）的汽车分析师塩原邦彦说。

这或许需要创新公司最基本的素质。他们从不停止对问题和机会的不断攻克。他们知道，如果他们停下，其他人就会来攻克他们。斯坦福大学校长、芯片设计公司MIPS计算机系统（MIPS）的联合创始人约翰·L·亨内西说：“宁愿自己给自己开枪，也不让别人给你更重要的身体部位开枪。”

例如，当亚马逊的管理者在1999年注意到eBay公司（EBAY）正在迅速崛起时，他们推出了自己的拍卖网站，以吸引同一群卖家——以及高利润的佣金流。但eBay的势头太强劲，亚马逊的拍卖大多失败。亚马逊还开设了zShops，这是其网站上独立商家的画廊，但这一创建市场的尝试也没有引起热潮。在2000年底，一位亚马逊员工提出了另一个想法：让其他卖家在与亚马逊自己产品同一页面上提供他们的商品。“邀请第三方卖家进入我们的黄金地段——这让一些人感到紧张，”贝索斯承认。

但是这家位于西雅图的公司继续前进，这一功能已经成为热门。现在，亚马逊网站上约有26%的单位销售来自其他卖家，他们喜欢列出商品的便利性。“亚马逊销售平台无与伦比，”位于北卡罗来纳州研究三角园的ChannelAdvisor Corp.首席执行官斯科特·温戈（Scot Wingo）说，该公司帮助大型商家在eBay和亚马逊上销售。它对其他商家收取的佣金和费用的60%以上的利润率克服了任何蚕食。贝索斯表示，购买二手书的人也会购买更多的新书。所有这些都帮助公司实现了连续四个季度的盈利。

“连接与发展”

贝索斯并不只是固执。他通过保持项目团队小而灵活，使他的持续实验变得经济。这样，即使他们失败了，也没有花费太多时间或金钱。贝索斯说：“只要你能让团队小到可以用两个披萨喂饱他们，你就会获得更多的生产力。”

越来越多的公司正在重新思考创新的来源。最佳创意并不总是在企业的研发实验室内，UC伯克利哈斯商学院的访问助理教授亨利·切斯布鲁（Henry Chesbrough）指出，他还是《开放创新：创造和从技术中获利的新命令》一书的作者。因此，打破公司内部的壁垒——在研发与制造或市场营销之间——同时向公司外部寻求创意变得至关重要。但这并不容易做到。切斯布鲁说：“有强大的力量抵制公司创新过程的开放。”

在宝洁公司，这一点表现得尤为明显。位于辛辛那提的这家包装商品公司几年前增长和利润停滞，部分原因是一些内部开发的昂贵产品失败。新任首席执行官艾伦·G·拉夫利进行了改革，替换了公司前30名高管中的一半，并敦促产品团队通过引入来自不相关品牌的专家来帮助新产品的开发，来“连接和发展”。

例如，当宝洁决定进入一个新市场，即家用汽车护理业务时，研究人员并没有从头开始。他们在宝洁内部寻找相关的专业知识，并取得了成功。公司的PuR部门的水过滤专家知道如何去离子化水以去除矿物质，而Cascade部门的洗碗机洗涤剂中已经有一种化合物可以减少水斑。他们将这两种技术结合在一起，创造了Mr. Clean AutoDry，这是一款售价24.99美元的手持喷雾系统。它如此受欢迎，以至于在过去一年中帮助Mr. Clean品牌的整体销售额翻了一番。它还为公司展示了一种新的创新方式。宝洁家居护理部门副总裁卡尔·朗说：“如今的创新更像是爵士乐中的即兴演奏，而不是演奏已经写好的乐谱。”

拉夫利并没有止步于此。他还规定，公司一半的新产品创意最终来自外部，较去年的20%有所上升。这一推动产生了几款受欢迎的产品，例如Olay Regenerist，这是一款基于一家法国公司的皮肤修复化合物的新抗皱霜。这种方法似乎正在取得成效。宝洁在收购之前的整体单位增长从2001年的零跃升至去年的8%。截至6月30日的第四季度，整体利润猛增44%，达到14亿美元，销售额增长10%，不包括收购。

其他公司正在以更激进的方式与客户接触，例如利用他们自己客户的专业知识来开发新产品和服务。eBay首席执行官玛格丽特·C·惠特曼在6月的在线市场年度买卖双方会议上对数千名与会者说：“每当我们做出决定时，你们都与我们同在。” eBay观察他们在网站上交易的商品，并邀请买家和卖家提供反馈。实际上，它让客户决定下一步扩展的方向。这种方法取得了成功：从汽车到珠宝的11个类别现在每年的总销售额均超过10亿美元，eBay的市值达到了590亿美元。

eBay的方法可能很难被许多传统公司模仿。但将客户引入内部帮助开发新产品的理念在主流企业中也正在流行。例如，在2000年，IBM与通用汽车签署了一项协议，共同开发一台用于通用汽车汽车设计和碰撞测试的超级计算机。这台机器在过去三年中为通用汽车节省了10亿美元的产品开发成本，并将汽车从设计阶段到经销商展厅的时间缩短了多达64%。

IBM可能获得了更多的收益。IBM在微处理器芯片、操作系统和其他软件上的投入，使其在超级计算领域成为领导者，同时也大大推动了其商业服务器业务。“我们获得了巨大的竞争优势，”IBM全球客户经理伯纳德·V·施瓦茨说，他负责通用汽车的产品开发。在8月底，市场观察机构Gartner Research（IT）表示，IBM将其在115亿美元服务器市场的领先份额扩大到近31%。

创新的终极目标不仅仅是推出新产品和服务。它是创造完全不存在的新市场——更好的是，提供改变我们生活和工作的东西。创新从来不仅仅是关于新玩意和小工具。但在服务经济中，创新比以往任何时候都必须超越物品。今天一些最成功的公司，从维珍集团到eBay，不仅创造了创新的产品或服务，还创造了新颖的商业模式。

“第三空间”

大多数人可能会认为星巴克是一个高档咖啡店。但董事长霍华德·D·舒尔茨并不这样看。他将这家拥有8000家门店的连锁店视为人们除了家和工作之外的“第三空间”。这就是为什么一项看似无关的服务——在两年前开始在其门店提供无线网络接入——最终成为赢家。尽管星巴克公司（SBUX）不会量化收入影响，但使用该服务的人停留的时间是通常五分钟的九倍，几乎肯定会购买更多的拿铁。而且90%的登录客户是在早高峰时段后使用该服务，填补了之前客流较少的时段。星巴克的高级副总裁安妮·桑德斯说：“如果我们只把自己视为一家咖啡公司，我们就不会这样做。”

无线网络还激发了一项新的倡议，这可能再次重塑这家总部位于西雅图的公司。其新的听音乐咖啡馆即将在西雅图现有的星巴克门店推出，计划到2005年底在多达1000个地点开设，设有数十个听歌站，人们可以从数十万首歌曲中以每首约一美元的价格制作定制CD。除了为每周3000万客户提供新服务外，舒尔茨表示他认为星巴克可以改变音乐行业。至少，他再次改变了星巴克。

谁会想到苹果和星巴克可能会竞争呢？这正是创新的一个基本常数：没有什么是保持不变的。应对创新的颠覆性影响需要亚马逊的贝索斯所称的“神圣不满文化”，在这种文化中，每个人都渴望改善事物。“大多数人，一旦被释放，都是创新者，”他说。“我们是这种喜欢改善世界的工具使用动物的伟大物种。”能够释放这种特定动物本能的公司将会繁荣发展。

作者：罗伯特·D·霍夫与彼得·巴罗斯，来自加利福尼亚州圣马特奥，史蒂夫·哈姆和黛安·布雷迪在纽约，伊恩·罗利在东京