在线特别报道：企业医生已到 - 彭博社
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近年来，从安然到亚瑟·安德森的一系列崩溃事件使得企业重组专家成为炙手可热的商品。如今，企业美国最喜欢的修复者是安东尼奥·C·“托尼”·阿尔瓦雷斯和布莱恩·P·马萨尔，这对位于纽约的重组公司阿尔瓦雷斯与马萨尔的掌舵人。他们因其削减成本的聪明才智、积累现金的能力以及安抚愤怒债权人的能力而闻名，同时也因其大胆而著称。
阿尔瓦雷斯最近帮助挽救了沃纳科（WRNC），卡尔文·克莱因牛仔裤和斯皮多泳装的制造商，而马萨尔则引导了健康南方（HLSH），这家陷入27亿美元会计丑闻的医院连锁，从阴霾中走出。9月22日，托尼·阿尔瓦雷斯被任命为州际面包公司（IBCIQ）的首席执行官，该公司是位于堪萨斯城的“奇迹面包”和“甜蜜蛋糕”的制造商，并在同一天申请了第11章破产保护。
不久之后，商业周刊记者 布赖恩·格罗分别与阿尔瓦雷斯和马萨尔谈论了在企业急救室生活的挑战——无论是个人的还是职业的。以下是经过编辑的摘录，首先是与阿尔瓦雷斯的对话，然后是与马萨尔的对话。
安东尼奥·C·“托尼”·阿尔瓦雷斯二世，联合首席执行官兼董事总经理，阿尔瓦雷斯与马萨尔
问：你曾说过，转型的第一周总是最困难的。为什么？
阿尔瓦雷斯：
第一周总是最令人兴奋的，因为你正在掌控一个过程和一个组织，并试图建立一些秩序。当你经历破产时，这是许多人没有经历过的过程。因此，握住许多利益相关者的手——员工、管理者、客户——并与他们沟通，对于灌输一种平静感和建立有经历过第11章的人可以解释这意味着什么是至关重要的。这不是清算。这不是世界的尽头。
问：在洲际面包公司最大的挑战是什么？
答：
我们有三个问题。首先，在我们的面包类别中，消费者习惯正在发生变化——从白面包转向全谷物或全麦面包。随着阿特金斯饮食（拒绝碳水化合物）和婴儿潮一代及母亲们的健康意识，消费者开始转变。我们的挑战是要在其他类别的面包中获得更多的市场份额。
其次，这并不是面包类别所独有的，所有美国的消费品都必须应对分销向大规模营销商转移的问题。曾经在百货商店、专卖店、杂货店销售的许多产品，如今无论是牛仔裤、内衣还是饼干，很多都在沃尔玛（WMT）和凯马特（KMRT）销售。这意味着什么？你必须变得更加高效。[大规模零售商]拥有更强的购买力——而且他们的采购价格更低。
第三个问题是成本结构。由于向自有品牌和大众市场的转变，我们的利润率已经恶化。而我们的成本并没有相应地调整。
问：你将洲际面包公司（Interstate Bakeries）的扭转工作与Warnaco的工作进行了比较，为什么？
答：
共同点在于有一个品牌。它代表着某种东西。如果你看看Calvin Klein牛仔裤，它是牛仔裤的标志性品牌。Speedo是泳装的标志性品牌。Twinkies是每个人都与那种零食类别相关联的烘焙食品。Wonderbread是人们唯一与白面包相关联的品牌。他们在市场份额上占据主导地位——而且他们面临着如何保持这种市场份额的挑战。
问：你和Bryan非常重视家庭。你如何在从公司到公司游牧的生活方式中平衡家庭？
答：
在这个游牧的行业中，拥有一个稳定的家庭生活是非常重要的。你不能和女朋友争吵，和妻子争吵，而你却在堪萨斯的某个地方担心维持你的关系。那样你会是一个不快乐的人。
我大部分的空闲时间都花在家庭上。我花一些时间打高尔夫。但我和我的妻子一起打。我的周末不是用来社交的。
问：描述一下你的搭档Bryan。
答：
他是最直接、最诚实的人。他有一颗温柔的心，但没有人知道。他在别人遇到困难时有着最温柔的触碰。但他非常注重行动，容易掌舵并取得成果。
问：在菲律宾长大对你有何影响，以及在20岁时来到美国时对你的视角有何影响？
答：
在菲律宾，你必须具备生活智慧和街头智慧。仅仅具备技术能力是远远不够的。你必须是一个善于与人交往的人。
问：你的母亲或继父对你有很大影响吗？
答：
如果我要对自己进行心理分析，父亲在我12岁时去世，我是家中最大的男孩，我必须面对这一切，这让我成长得更快。17岁结婚并且必须想办法赚钱，回头看，这可能是件好事。这让我更快地成熟。
问：你为什么认为自己能在困境中茁壮成长？
答：
我喜欢解决生活中的问题，无论是在这里[在州际公司]还是人际问题。我喜欢当你进入一个情况时，试图快速找到解决方案。罗马在燃烧，每个人都很担心。看到你如何激励公司是一种快感。
问：但很多时候都是裁员。你是如何应对的？
答：
裁员并不是最困难的部分。困难的部分是保住工作。也许为了保住工作，你必须裁员。这并没有太大区别，但这是一种思维方式。我不喜欢裁员。这不是我告诉别人我以此为生时所自豪的事情。
问：你会给美国企业的首席执行官们什么建议？
答：
如果你看看今天美国的大多数大公司，面对问题的自然反应要么是财务工程，要么是战略重新评估。他们有很多顾问在做这些事情。我会说——这可能是自私的——他们必须引入像我们这样的人，或者像我们的竞争对手那样的人，他们非常习惯于在表现不佳和困扰的情况下工作。
布莱恩·P·马萨尔，联合首席执行官兼董事总经理，阿尔瓦雷斯与马萨尔
问：你是如何应对前首席执行官理查德·斯克鲁希 [被指控为27亿美元会计丑闻的主谋] 在HealthSouth的影响的？
马萨尔：
我们尽量与理查德·斯克鲁希和丑闻脱离关系。这不是关于他。这是关于HealthSouth。
问：你们也做了一些实际的事情。你们为你们的三个人使用了他的办公室。你们开放了行政餐厅。为什么这些步骤很重要？
答：
我们必须改变文化和认知。那里的文化非常受控，非常紧张。是有钱人和没有钱人之间的差距。我们希望每个人都能团结在一起。我们是一群兄弟。
问：在HealthSouth之前，有哪个项目让你为这样的环境做好准备？
答：
在过去的20年里，我们见过各种变体。你所做的就是尽量吸收你喜欢的东西，并试图记住你不喜欢的客户的那些事情。当你来到下一个客户时，你会尝试应用这些原则。HealthSouth是一个真正独特的情况。
问：为什么？
答：
我们从未进入过一个有45亿美元欺诈的情况。我们被告知银行里有5.5亿美元，结果发现有3.75亿美元并不存在。那里有一个银行账户列出了这些钱，但它根本不存在。如果你有流动资金，你就有时间。但我们有一种恐慌，因为我们没有现金。
问：你是如何迅速了解HealthSouth这个相当复杂的业务的？
答：
我只是一个经理。我是一个球会的经理。你有一个叫做董事会的所有权。我很欣赏纽约洋基队的乔·托雷。我想知道如果你把德里克·基特或亚历克斯·罗德里格斯拿掉，他会有多好。我们在HealthSouth取得了良好的结果，因为我们有非常支持的所有权，并且我们有一个全明星阵容在努力解决问题。
问：第一次与HealthSouth董事会的会议是什么样的？
答：
典型的工作会议中发生了欺诈：他们感到震惊和有些恐慌。我们告诉他们暂停正常行为。在工作会议中——就像在国家危机中一样——你赋予某人紧急权力。这就是我们在工作会议中得到的：紧急权力。然后在危机过去后，我们将公司恢复正常。
有时这被误解——人们说，“你想当独裁者。”不。你[赋予紧急权力]是因为你没有时间辩论。你必须迅速应对。
问：这是你迄今为止最具挑战性的项目吗？
答：
最具挑战性的项目是阿瑟·安德森，因为在那里，我们是首席重组顾问。这真的很悲哀，因为本可以有不同的结果。但我们对此无能为力。我们被带到派对时已经太晚了。
问：从创办公司到现在已经21年了，你的热情是否依然如昔？
答：
我是一个参与狂。我喜欢进来并有所改变。我喜欢教学，看到年轻人进步。我们所做的有点像是企业医生。
问：描述一下托尼。
答：
托尼很强硬，但他很公平。他是我孩子的教父，也是我遗嘱中的受托人。我把我最有价值的资产托付给他。他不会犯下认清问题却不采取任何行动的严重错误。他和我都有自尊心——但我们控制着自尊心，因为我们是团队的一部分。在过去的20多年里，他一直是我的兄弟。
问：你会给美国企业的首席执行官或董事会什么建议？
答：
当你发现一个问题——而且这种趋势持续存在，尽管管理层做出了所有努力——你应该引入外部的视角，并在这个过程中保持安全。在我们许多案例中，很多价值被浪费，因为没有引入一个独立、冷静的第三方来让管理层觉醒。
问：但公司不是有大量顾问来做这件事吗？
答：
顾问有两种类型——战术型和战略型。阿尔瓦雷斯与马萨尔更偏向战术型。我们的视角是从2英尺，而不是20,000英尺。我们不关注你在行业中的位置。我们关注你可以做得更好的地方。我们关注成本结构、你如何花钱、你如何优先考虑稀缺资源。
这与贝恩公司或麦肯锡公司提供的业务截然不同。大多数顾问会给你一份漂亮的报告和一张漂亮的账单，然后离开。我们会给你报告，并与您一起坐下来执行它。