杰克·韦尔奇：管理传道者 - 彭博社

作为其周年庆祝活动的一部分，《商业周刊》*正在呈现一系列关于过去75年中伟大创新者的每周专题。有人在科学或技术领域留下了印记；有人在管理、金融、市场营销或政府领域。有关我们迄今为止发布的所有创新者的专题以及更多内容，请访问 www.businessweek.com/innovators/*约翰·F·韦尔奇 Jr. 并没有发明六西格玛或使他在领导通用电气公司（GE）20年间成名的许多流程。但这位来自马萨诸塞州皮博迪的好奇而直言不讳的人赋予了他的公司一种能量和文化，使其——以及他本人——成为美国商业的象征。

通过他自己传教般的个性、对简洁口号的偏爱，以及一套严格的绩效系统，要求每位经理成为导师，韦尔奇将一个各异的企业集团转变为一个全球教学组织。他明白，优秀的人才至少与优秀的产品同样重要。在这个过程中，他展示了一个庞大而复杂的公司如何在主导竞争对手的同时保持灵活和渴望。

韦尔奇于1960年加入GE，拥有化学工程博士学位，并于1981年成为首席执行官，他对许多事情并不神圣。他定期剔除表现不佳的部门，并以每年削减10%底层经理而闻名。但韦尔奇将管理和培养顶尖人才视为自己的使命，像鹰一样关注每一个细节。每年四月，他会清空日程，访问每个业务部门，通过一种被称为C会议的严格流程审查数千名高潜力员工的表现。新兴领导者在这家拥有30万员工的公司中被调动，并在其他方面被评估他们如何领导和培养他人。韦尔奇会激励和表扬他们，发送一阵手写便条，或为完成任务的配偶送去香槟。“杰克把他的时间和精力投入到发展人才上，”密歇根大学管理教授诺埃尔·M·蒂奇说，他帮助韦尔奇重振了位于纽约哈德逊河谷的克罗顿维尔培训中心。该中心每年吸引超过8000名员工进行领导力培训。韦尔奇将例行会议转变为激动人心的辩论会，并推出了六西格玛质量流程和团队问题解决的Workout方法等倡议，几乎触及了全球每一位员工。

因此，通用电气开发了许多人认为是美国商业中最深厚的高管人才储备。在韦尔奇于2001年退休的前几年，他帮助培养了几位接班人。当杰弗里·R·伊梅尔特被选中时，落选者立即成为3M（MMM）和家得宝公司（ABS）的首席执行官。将这一记录与其他美国标志性公司如华特迪士尼公司（DIS）和可口可乐公司（KO）的接班焦虑进行对比。

韦尔奇也有他的弱点。他的人才搜寻似乎主要吸引了白人男性，少数族裔和女性在高层中很少。他对清理通用电气在1940年代到1970年代中期倾倒到哈德逊河中的有毒化学物质的强烈抵制，也没有提升他作为模范企业公民的声誉。即使是他奢华的退休福利，韦尔奇和通用电气坚称是合理的，在今天透明的企业环境中看起来也显得不够周到。

但韦尔奇式的培训项目仍然如往常一样受欢迎。上海现在拥有自己的克罗顿维尔风格的设施，通用电气的管理才能仍然令人羡慕。培养顶尖人才是通用电气品牌的一部分，全球竞争对手都在努力模仿杰克所建立的系统。

作者：黛安·布雷迪