被忽视的首席执行官 - 彭博社
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即使对他最亲密的朋友来说,联合技术公司的乔治·大卫(UTX)也显得充满对比。他会在田纳西州科利维尔的UTC卡里尔空调工厂的工人面前,热情地谈论国家日益扩大的贫富差距问题——尽管他自己去年拿到的薪水高达7000万美元。当一名男子举手直言询问当地的工作时,
大卫开始了一段关于全球经济中相对劳动价值的独白。在任何人可以将他们的领导者视为无情之前,大卫的眼睛因回忆已故的质量大师伊藤裕之而湿润,他帮助他制定了领导原则。然而,在参观工厂时,他几乎没有看向那些微笑的员工——他们中的许多人之前从未见过他或总部的其他人。也许一名生产线工人在老板经过他工作站时扬起的眉毛说明了一切:这个家伙是谁?
了解乔治·大卫并不容易。他是历史和管理的热心学生,具有学术气息,像现代的柏拉图一样在生产工厂中谈话。但62岁的大卫不仅仅是一个空想的理论家。他将他的传统工业集团转变为一个310亿美元的生产力强国,始终关注细节。他将电梯和空调等本质上是商品的产品,通过不断创新和卓越技术,转变为从波士顿到北京占据主导地位的高利润业务。他一方面对晦涩的历史和宏观经济问题进行高谈阔论,另一方面又对UTC帝国最偏远角落的小改进感到着迷。尽管他可以以效率的名义一刀切地解雇成千上万的工人,但他也制定了世界上最进步的员工教育计划之一——甚至将福利扩展到被裁员的工人。
这些不同的冲动共同产生了巨大的成果。事实上,在大卫掌舵的十年里,这位制造业的哲学王者不仅将每股收益提高了四倍多,还在回报投资者方面超越了神话般的通用电气公司(GE) 。在过去10年中,UTC的总回报约增长了600%,而GE的回报大约为400%。运营利润率从6%扩大到14%。自1994年他成为首席执行官以来,UTC的利润增长从稳定的3%变为如今更常见的两位数收益。今年前六个月,净收入增长了25%,达到14亿美元,而销售额增长了26%,达到183亿美元,部分原因是税务和解以及去年以10亿美元收购建筑安全巨头Chubb PLC(UTX)。但剔除这些因素,第一季度的基础增长仍为9%。尽管可能不那么光鲜,但位于哈特福德的UTC在过去三年中一直是道琼斯工业平均指数30家公司中表现最好的五家公司之一。然而,大卫的成就却没有获得太多的名声,这与前GE首席执行官杰克·韦尔奇或甚至前霍尼韦尔国际公司(HON)首席执行官劳伦斯·A·博西迪不同,他笑着说:“也许他只是比我们更谦逊。”
尽管大卫有着对争议投资的偏好,这些投资并不会直接惠及底线,至少在任何正常的时间范围内不会。他的员工学者计划每年花费6000万美元,员工甚至不必将学习与工作挂钩。任何学习都可以,从中世纪诗歌到医学培训,UTC承担所有费用,包括书籍和休假时间的费用。大卫还喜欢提前——非常提前——为新技术提供资金,例如燃料电池。这些努力每年从底线中抽走数百万美元。然而,大卫相信这些举措是未来能够支撑公司发展的种子,尽管他离开办公室后仍会继续生根发芽。负责UTC的奥的斯电梯公司(UTX)的阿里·布斯比布认为,这些投资更适合风险投资公司而不是制造业集团,但他说:“乔治看的是20到50年的时间框架。”
自豪地领导一个企业集团
大卫还接受了一种许多人曾经否定的公司结构,即工业企业集团。UTC的多样化企业包括汉密尔顿·桑德斯特航空系统、西科斯基直升机,以及最近收购的查布。这些单位从UTC的身份中获得的认同感很少。虽然被称为企业集团的负责人可能会让GE的杰弗里·R·伊梅尔感到疯狂(他更喜欢“多业务增长公司”),但这让乔治·大卫感到自豪。在他看来,“平衡是有效的。”他的公司在地理上同样多样化。UTC的业务遍布全球,在美国以外有大约2000个办公室。
将这一切联系在一起的是,UTC的每个业务都涉及基本制造——这些操作容易进行质量改进、效率改进和技术改进。在这些领域不断挤出增量收益的能力——大卫称之为“过程纪律”——是UTC最大的优势。
当被问及新技术对UTC生产力革命的贡献有多少时,大卫将拇指和食指合在一起形成一个圆圈,说:“零。”他补充说,技术对产品创新和改善沟通至关重要,但工厂的收益大部分来自更好的流程,而不是更好的机器。大卫说:“这主要是一种心态。”
对流程的关注是公司拒绝融资和其他不适用这些技能的业务,以及那些根本没有定价权的业务的原因之一。对持续改进的关注使UTC能够在困难时期提取收益。投资者梅隆私人财富管理集团的史蒂夫·德弗朗西斯斯感叹道(MELL ):“他们在整个经济下行期间没有错过任何机会。”
随着贵族领导者步入他掌舵的第二个十年,挑战在于如何让节奏继续下去。他没有计划在接下来的几年内离开这个职位(尽管他说董事会在每次会议上都会审查继任计划),并且他为自己任期内设定了宏伟的目标。其中最重要的是将UTC的运营利润率提升至20%。这是一个高标准,但大卫坚持认为UTC在提高生产力方面还有很长的路要走。首先,许多工厂尚未完全精简,质量与制造副总裁特斯法耶·阿克利卢表示:“我们正处于精益之旅的早期阶段。”收购也将有所帮助。以查布为例。它的安全和火警系统不仅与销售电梯、供暖和空调的公司非常契合,而且其5%的利润率为UTC提供了改进的空间。大卫表示,来自UTC实验室的新技术的不断涌入将提高产品和制造技术的效率。
不要忘记剥离
没有任何革命会永远持续下去,美国高管们开始怀疑生产力的繁荣是否已经走到了尽头。许多人担心,对削减成本和让更少的人做更多事情的无情关注已经对创新造成了影响。大卫对此并不认同,他指出UTC每年在研发上花费超过25亿美元,自1990年以来每年产生350多项专利,以及改变行业的产品,如不使用钢缆的Gen2电梯,或将废热转化为空调的燃料电池。
大卫说他将继续寻找收购和剥离作为推动增长的方式。这些举措在过去十年中帮助UTC的账面价值增长了三倍。他所剥离的与他所购买的同样重要。他表示,1999年5月以23亿美元将UT汽车出售给Lear公司(LEA)是“我一生中最快乐的一天。”原因是:汽车制造商对供应商施加了如此大的压力,以至于几乎不可能获得合理的利润。几周后,UTC以43亿美元收购了航空航天和工业系统巨头Sundstrand公司,并将其与现有业务合并,成为汉密尔顿Sundstrand。该部门表现出色,几乎赢得了波音公司(BA)7E7的每一个主要系统,订单总额达到60亿美元。在2000年,大卫差点以约400亿美元的股票收购霍尼韦尔国际,但GE的杰克·韦尔奇插手抢走了它——尽管韦尔奇后来在欧盟竞争专员马里奥·蒙蒂否决该交易时失去了它。大卫还通过一系列较小的收购增强了Carrier公司和奥的斯公司的实力,使它们在关键市场上拥有更强的存在感,并进入新技术领域。
然而,最近大卫的共和国生活并不轻松。在一个快速将即使是复杂技术转变为平淡商品的世界里,UTC不懈地推动质量提升是生存的问题。警报系统和空调的进入壁垒并不高。中国和俄罗斯正在成为竞争对手和客户。自1996年以来,由于国内工资高和效率提高,导致52家工厂关闭——而且这还远未结束。UTC计划在明年之前再裁减2800名员工,并减少630万平方英尺的制造空间。这是在1999年以来失去的36,000名员工之上。
然后就是对UTC的两个航空航天业务的漫长担忧。大卫承认,去年二月美国陆军取消与西科斯基和合作伙伴波音的390亿美元科曼奇直升机项目时,他感到措手不及。黑鹰直升机的订单应该能填补这个空缺,但即便如此,仍可能失去约700个工作岗位。西科斯基还在与欧洲的阿古斯塔-韦斯特兰进行激烈竞争,以保住制造总统直升机(被称为海军一号)的合同。这里不仅仅是声望的问题。大卫表示,考虑到将要订购的27架直升机的所有售后支持和复杂技术,“几乎无法给它定价。”
但他对UTC推出的轻型尖端机器VH-92充满信心,以至于他拒绝考虑失去合同的可能性。他半开玩笑地说,如果发生这种情况,他会先让西科斯基的负责人下飞机,然后他再下。“要么赢,要么死。”大卫在公司的商务飞机上喝着健怡可乐,吃着巧克力松露,愤愤不平地说。“我们已经为总统服务了47年!”
然而,辉煌的历史并不一定能保证成功。看看发动机制造商普惠(UTX)的萎缩,它几乎占UTC销售额的四分之一,稍微超过其运营利润。普惠已经失去了为波音计划中的7E7梦想飞机提供设备的宝贵竞标,该合同于四月授予了通用电气和罗尔斯·罗伊斯。而且这不仅仅是波音的合同。曾经占主导地位的喷气发动机部门在近年来看到竞争对手抢走了大部分新的商业业务。这让一些分析师感到担忧,因为普惠不断缩小的大型发动机装机基础意味着未来几年服务和备件销售将减少。问题是什么?在很大程度上,是大卫不愿意在价格上妥协。
基本上,他愿意放弃一些商业业务,以专注于有利可图的国防合同——即使这意味着缩小业务。普拉特总裁路易斯·R·谢内维尔特表示,如果他重新进行波音投标,他不会改变任何事情,因为最终,这笔交易必须对股东和客户都有利。不过,并不是所有的消息都是坏消息。普拉特在军事发动机领域无可争议地处于领先地位,并正在推动在区域喷气机市场的更多销售。而韩国航空最近为其777和747飞机下的5亿美元普拉特发动机订单显示,该公司在宽体市场并没有消亡。
随着商业的起伏,工人们往往要付出可怕的代价。但大卫对此并不感到失眠,他对员工在全球经济现实中所面临的困境直言不讳。他对员工在医疗保健到工作保障等各方面控制自己命运的必要性深感痛心。然而,也许比今天美国企业界的任何其他领导者都更为坚定,他也深切致力于为他们提供实现这一目标的工具。他的员工学者计划已经实施八年,给予员工每周最多三小时的带薪学习时间,并提前支付任何教育项目的书籍、学费和费用的全部费用——除了,也许是那些在火柴盒封面上找到的或昂贵的飞行员培训。该计划覆盖每位员工,从津巴布韦的资深电梯技术员到德克萨斯州泰勒市的刚刚洗净的办公室助理,甚至一些教育福利还扩展到被裁员的工人。而且,对于每个获得的学位,员工可以获得高达10,000美元的UTC股票或期权。
这种承诺帮助了一家相对低调的公司吸引了一些行业内最优秀的人才。更重要的是,一旦员工获得学位并带回股票,他们往往会留下来。员工学者的留任率比普通美国员工高出约20%(UTC不跟踪国际数据)。虽然很难衡量,但高管们也相信该项目减少了整体员工流失率几个百分点——这对公司的底线是个好处。该项目慷慨到让一些福利专家摇头。“这对世界是公正的,但对UTC却不公正,”顾问教育咨询服务的总裁E. Faith Ivery说。她认为UTC没有给员工提供明智消费的激励,也没有充分跟踪回报。大卫回应说,受过教育的员工是更好的员工。
理智的方法
尽管如此,没有人质疑它在UTC内部产生的热议。30岁的汉密尔顿·桑德斯特兰的工程经理兰斯·巴尔托兹在朋友告诉他这个项目后加入了公司。到目前为止,他已经完成了MBA,并正在攻读工程硕士学位。“这让我对UTC感到更强的忠诚。”西科斯基财务部门的税务经理费利斯·格雷-肯普也是如此,她最近获得了法学硕士学位,并在考虑攻读MBA:“在不了解我的情况下,他们愿意投资我。”考虑到大约15%的公司美国员工参与该项目,想要了解他们所有人是很困难的。
这样的举措典型地体现了大卫对现代企业集团运营的独特和有些理智的方法。尽管他似乎很难与普通人建立联系——大卫的拍背可能意味着你喉咙里卡了食物——但他坚信每个人都应该有机会努力改善自己。“美国就是机会的代名词,”大卫说,他的霍雷肖·阿尔杰本能可以追溯到他在宾夕法尼亚州长大的日子,他的父亲查尔斯·大卫是1908年美国第一批罗德奖学金获得者之一,并曾在布林莫尔学院任教。1942年,他57岁时,第二个儿子乔治出生。“如果没有教育,我的父亲就会像他的父亲一样成为一名农民,”他说。对于一个把19世纪学者理查德·弗朗西斯·伯顿视为少年英雄的人来说,这显然是一个令人不安的想法。
毕竟,农业从来不是乔治·大卫的命运。在哈佛大学学习物理科学后——这段经历让他感到大体上无动于衷,因为他说他太不成熟,无法应对那种宽松、冷漠的氛围——他与高中甜心芭芭拉结婚,并在弗吉尼亚大学达登商学院攻读MBA。“就像开了一个电灯开关,”大卫说,他以班级第一的成绩毕业。他成为波士顿咨询集团的管理顾问,然后在1975年为客户奥的斯电梯工作,担任其博学的法国出生的领导者于贝尔·福尔的执行助理。福尔回忆道:“他在分析思维方面非常出色,但像许多聪明的年轻人一样,他也很自负和过于自信。”
当奥的斯面临航空航天巨头UTC的敌意收购时,这种自信很快就跌落了。“我职位过高,薪水过高,但经验不足,”大卫说。“我确信我会被解雇。”这段不确定的时期让这位两个孩子的年轻父亲首次体验到了可能失业的焦虑,并帮助他巩固了这样的观点:公司应该帮助员工培养保持就业能力的技能——即使他们无法保证员工终身有工作。
当奥的斯被出售时,大卫并没有被解雇,而是被派去管理当时通货膨胀严重的南美的公司运营。他迅速建立了财务纪律(即削减成本)、对细节的执着以及强烈要求的领导风格的声誉。正如卡里尔总裁杰罗德·达尔尼斯所解释的:“乔治总是有一种灌输谦逊感的方式。他总是问一个你无法回答的问题……然后让你陷入沉默。”
寻找他的质量导师
大卫磨练了他对世界旅行的品味,在圣保罗和东京分别负责奥的斯的拉丁美洲和日本业务,直到1986年成为奥的斯总裁。六年后,他成为联合技术公司的总裁兼首席运营官——在一家航空航天占主导地位的公司里,他是一个电梯专家。他很快学会了如何在老男孩俱乐部中游刃有余,并掌握了联合技术公司复杂的航空航天产品的细节。他还在第一年关闭了工厂,并裁员超过20,000名工人。到1994年,他成为首席执行官,三年后又增加了董事长的头衔。
他作为总裁的首要任务之一是说服一位身材矮小的64岁松下电器工业公司(MC )退休人员名叫伊藤裕的搬到哈特福德郊区,致力于提高联合技术公司业务的生产力。大卫第一次遇到伊藤是在1989年,当时他是由该单位的日本合资伙伴松下工业引入的,试图弄清楚为什么奥的斯的新型Elevonic 401电梯表现如此糟糕。他们的回调率——建筑业主每年需要呼叫维修工的次数——每台电梯高达40次,而竞争对手三菱电机的平均为0.5次。当奥的斯派遣一支美国工程师团队来修复这些机器时,他们的日本合作伙伴将他们召入会议室分析问题的原因——即使一些电梯被停用并且真的在燃烧。后来,在伊藤的领导下,他们所做的工作改变了全球电梯系列的基本设计。
大卫依靠伊藤,最初作为顾问,后来作为全职顾问,使他用于分析电梯的技术能够适应并让工厂中的每个人都能使用。该程序逐渐发展并被称为ACE,即实现竞争卓越。与六西格玛等复杂的公式和培训计划相比——成为大师黑带的过程可能比攻读实际的硕士学位产生更多的汗水和焦虑——“ACE飞行员”是生产线工人,他们在几天内学习质量过程。他们学会识别问题,从基本设计缺陷(如螺栓放错位置)到同事因整夜照顾新生儿而感到疲惫。
最近的一个结果是:电梯部件的更合理布局——使用特殊箱子而不是散装袋——每台电梯节省了300美元,今年全球将节省2640万美元。更重要的是,工厂车间重新配置,使生产过程更加紧凑——需要更少的步骤、更少的伸手和更容易接触到部件——并且更加直观。地面和表面上甚至有胶带勾勒出的轮廓,就像犯罪现场的尸体轮廓,准确显示每个小部件应该放在哪里。这就是“5-S”策略——整理、整顿、标准化、维持和清洁。
将哲学付诸实践
多亏了借鉴自日本的质量改进技术,大卫在追求最大效率的过程中如鱼得水。通过整合数千个供应商并简化采购流程,他在头几年内将一般采购的年度成本削减了近10亿美元——从笔到机票的所有物品。为了保持势头,2001年大卫让每个单位的总裁负责简化特定领域(如办公用品或旅行)的供应链。但削减成本只是方程式的一部分。供应管理副总裁肯特·L·布里坦表示:“通过ACE,我们可以以三倍的速度进入市场,库存减少三分之一,成本至少降低20%。”
大卫小心翼翼地将教义延伸到整个组织。1998年,他推出了一个“伊藤大学”,任何人——不仅仅是一群聪明的年轻管理者——都可以分析和分享UTC在质量方面的案例研究。讲师可能是优秀的生产线工人,也可能是雄心勃勃的西装革履的高管。而ACE公告板,记录着特定地点每一寸成就,成为UTC工厂的常见元素。
当然,革命对那些领导它的人来说总是显得特别生动。在战斗的最前线,出现了不少问题。以德克萨斯州泰勒的Carrier工厂为例。差不多三年前,大卫进行了访问——因为,正如他以真正的贵族责任的精神所说,“我的顾问们认为在9月11日后出去安慰我们的员工会很好。”他所遇到的是一个杂乱且有些阴暗的操作,几乎被自己的灰尘窒息。除了可能有一两份外卖菜单外,几乎没有迹象表明有受到日本启发的创新。
别想安慰那些受困的人。大卫非常愤怒。当他发现该操作的高级管理层——以及总部的上级——基本上对ACE不屑一顾,偏向于只是一味地生产更多的空调和暖气设备时,他解雇了工厂经理。天哪,他甚至让Carrier的负责人离开,尽管他更愿意将其描述为友好的分手。在两年多后的访问中,很明显这个信息开始被接受。尘土飞扬的空气和混乱的内部环境正在消失,取而代之的是紧凑的U型装配线和明亮的开放空间。“我可以看到,”大卫后来开玩笑说。
一个典型的结果:在一个区域的平方英尺减少了50%,而生产量增加了71%,员工人数比之前的常规输送线减少了8%。工厂充满活力的总经理大卫·迪基还指出,过去两年销售和利润几乎增长了20%。再加上工作日的显著减少,以及客户投诉的减少和更多的产品创新。但如果迪基期待从老板那里得到一个击掌,他并没有得到。在仔细审阅文件和巡视工厂后,董事长确实承认取得了一些进展——尽管他补充说,现场产品故障的水平仍然太高。
对公司内部的这种强烈关注可能是大卫保持低调的部分原因。他可能不是一个名人首席执行官,但他因领导UTC的业绩而获得了丰厚的回报。他在被任命为首席执行官时获得的股票期权使他在去年获得了超过7000万美元的异常高额收入,这要归功于他任期内股票的上涨。尽管他更习惯于获得单数百万的收入,但在今年夏天,他在出售即将到期的更多股票时净赚了1680万美元。
这样的财富可能会让普通人感到尴尬,但对UTC的哲学王来说却不是如此。他在公司飞机上吃着山羊奶酪沙拉时给人的印象并不是一种特权,而是一种坚定的信念,认为物质的过剩是那些在美国企业精英中辛勤工作者应得的回报。是的,他在曼哈顿拥有2500万美元的联排别墅,还有一艘参加过海军上将杯的游艇。他还在1997年与结婚三十年的妻子离婚。五年后,他娶了当时30岁的玛丽·道格拉斯伯爵夫人,她是巴登大公路德维希一世的后裔。他们相遇时,她是拉扎德公司的资产经理,投资UTC的股票。他们共同热爱艺术,并已成为慈善活动的常客。
大卫最渴望的,也许是相信自己正在产生真正的影响。即使创造出全球最受教育的劳动力或最成功的企业集团对一个陷入现代制造现实中的人来说是难以实现的目标,大卫仍将继续尽力而为。这是他认为每一个想要创造历史的领导者注定要做的事情。
作者:黛安·布雷迪