在线额外内容：在家得宝，“模型已经改变” - 彭博社

自从2000年12月担任家得宝（HD）的工头角色以来，罗伯特·L·纳德利，董事长兼首席执行官，面临着艰巨的挑战。当他到达时，家得宝的盈利机器已经开始 sputtering。它的大橙色商店逐渐老化，更糟的是，数百万消费者选择了新兴的Lowe’s（LOW）。

但纳德利，这位前通用电气电力系统部门的负责人，迅速为家得宝制定了一项新战略，并坚定不移地坚持下去。在大量研究的支持下，他开始升级家得宝的商店，开设新的重新设计布局的商店，增加更多高档商品，扩展到城市和国际市场，并进入新的细分市场，如地毯和橱柜安装。四年后，这一战略开始见效。家得宝的股票在10月11日达到了52周高点40.21美元。

纳德利最近在家居改善连锁店的新曼哈顿店与 商业周刊 记者 布莱恩·格罗 坐下来讨论扭转家得宝的挑战和挫折。他们对话的编辑摘录如下：

问：一些分析师表示家得宝的扭转仍在进行中。你同意吗？

答：

这是一个公平的评估。总体战略是稳固的。这是我们几年前在墙上放置的一个马赛克，关于增强核心、扩展我们的业务和扩大市场。这一战略是有时效性的。

失败的零售商——而且这个领域布满了他们——曾经有一个非常成功的模式，固守其中，失去了零售中最重要的视角：以市场为导向，以客户为中心。市场在变化，消费者在变化，正在演变。婴儿潮一代正在从自己动手转向为我服务。

问：你认为家得宝应该被视为成长型股票吗？

答：

当我来到这里时，这家公司销售额从400多亿美元增长到700亿美元（在2004财年）。我们在过去四年中每股收益翻了一番。

看看我的同行和其他公司，我会说我们已经证明了在逆境周期、困难经济、货币和全球动荡、上升的公用事业和燃料价格中增长的能力。数字说明了一切。昨天我们达到了另一个52周高点。[华尔街]开始看到我们创造的内在价值和可持续性。挑战在于继续实现盈利增长，并推动执行更大更快。

问：华尔街对Lowe’s的明显迷恋让你感到沮丧吗？

答：

Lowe’s是一个强大的竞争对手。家得宝与Lowe’s的关系就像可口可乐与百事可乐，麦当劳与汉堡王。我认为我们的战略将继续使我们与Lowe’s拉开距离。[曼哈顿]的商店传达了我们区分能力的强烈信息。当我们定义一个9000亿美元的市场时，你将看到比历史上在家得宝内看到的更广泛的商业基础和更广泛的地理覆盖。

问：你们识别出了9000亿美元的市场潜力。为什么华尔街仍然觉得市场被大橙色盒子所饱和？

答：

如果你采取非常狭隘的视角，你肯定会说家庭改善行业可以创造比上帝创造的人还要多的商店。你需要做的是寻找新的地理位置，[比如]沃尔玛（WMT）。他们明年将在海外开设几百家商店。我努力成为沃尔玛的学生。这从我们进军墨西哥可以看出。

一周前，我们在温哥华开了一家类似曼哈顿的商店——打破了标准盒子的传统，顾客走进来时左边是木材，右边是花园。[温哥华是一家城市多层的家居商店，拥有6万平方英尺的营业面积，不到典型家得宝的一半大小]。你所看到的——至少在[我们的]零售格式中——是产品线的扩展。

问：你能谈谈你们在家得宝所做的技术投资吗？

答：

去年，我们铺设了5000英里的电缆。我们在商店中放置了90,000个[无绳扫描枪]设备。我们在800家商店中增加了自助结账，尽管怀疑者说这行不通。我们获得了超过30%的使用率和40%的排队时间减少。我的目标是利用技术提升购物体验。接下来，我想利用技术来减少任务。

通过自助结账节省的每一个小时都回到了销售区域。第三，我希望技术[帮助我们]更高效地运营我们的业务——更快地获取销售数据，以便销售点自动释放[库存]补货订单。

问：将严格的数据分析引入家得宝的目标是什么？

答：

让我们走到这里的方法不会让我们到达[我们想去的地方]。这并不是对过去的批评，而是在此基础上进行建设。这是一个非常重要的信息，因为很多时候人们想要将[当前]的领导层与之前的领导层对立。我很幸运获得了300亿美元的资产和一个优秀的文化。

我们意识到我们可能投资不足。我们可能过于自信。我常常想到不要让成功滋生傲慢。傲慢滋生自满。自满滋生失败。

问：你在通用电气的经历（GE）如何帮助你在这里？

答：

我们所知道的70%到75%是可移植的：如何与人打交道，人力资源的重要性，问责制，回馈社区。无论我是在内华达州温尼穆卡经营钨矿，还是建造机车，或是为国家电网提供创新电力，你必须学会像干海绵一样吸收你所处的商业和市场的独特性。

问：Lowe’s做对了什么？

答：

他们做了很多事情是对的。他们跟随我们到每一个新地点。（笑）他们已经存在很长时间了，是一家成熟的公司。他们利用了我们可能过于自满的那段时间。

问：他们做错了什么？

答：

我专注于我需要改进的事情。

问：你是否需要更加努力地向华尔街传达家得宝正在进行的变化？

答：

绝对需要。模型已经改变。历史上，模型是：我们将建设这么多商店，这样就会有这么多平方英尺，这样就会有这个平均票价，乘以这个毛利率。

今天，你有外部因素——周期性、季节性、全球影响、选举，所以你必须更加努力地工作。你不能只看一个指标，即同店销售。现在这只是众多指标之一。