消费者为何讨厌合并 - 彭博社

加利福尼亚州安特洛普的瑞妮·罗伯茨在想到两年前康卡斯特以超过500亿美元收购AT&T宽带后发生的事情时，仍然感到愤怒。她说，公司在其新整合的自动化系统中丢失了她的155美元付款，然后就把她打发了。“没有人关心，”罗伯茨抱怨道。“态度是‘我们很大，所以你必须处理我们。’”康卡斯特承认，在合并后确实犯了一些账单错误。去年，为了纠正问题并抵御来自卫星电视运营商的竞争，它实施了一项培训员工“以客户为先”的计划。现在，它表示，客户满意度评分已经恢复到合并前的水平。但罗伯茨早已离开。她改为使用卫星服务。

合并往往使客户感到不满。一旦发生这种情况，管理者可能需要数年才能恢复失去的市场份额。这是为商业周刊进行的一项独家分析得出的结论。该数据是在五年内收集的，作为广受尊敬的美国客户满意度指数的一部分，报告了1997年至2002年间参与重大合并的28家大公司的客户感知情况。结果显示，即使在交易完成两年后，客户的满意度平均仍显著低于交易前的水平。

客户的满意度评分基于他们对公司价格、质量和满足期望能力的感知。在令人震惊的50%的交易中，消费者在至少一个类别中给公司的评分较低。客户认为只有29%的合并提供了更好的服务或价格。密歇根大学斯蒂芬·M·罗斯商学院和美国质量协会的负责人克拉斯·福内尔表示：“客户越来越感到沮丧，因为他们感知到缺乏选择。”

对那些服务对美国人日常生活质量影响最直接的行业的合并，挫败感最为强烈。石油公司、有线电视公司和零售店的满意度平均下降了5.3%到7.4%。而且，这些影响可能会持续很长时间。在1999年，SBC通讯公司（SBC）以700亿美元收购Ameritech公司五年后，其客户仍然表示他们的满意度低于合并前。该公司表示，其自身的调查显示，服务质量现在比交易前更好。

对于个人消费者而言，服务质量下降所带来的货币成本似乎很小，但很快就会累积起来。Maritz Research Inc.估计，自1999年以来，全国超过一半的1.09亿家庭经历过银行合并。一些最近的银行交易在客户满意度方面表现更好。尽管如此，如果每个家庭的一名成员在工作时花一分钟询问银行其交易将如何影响他们，并按照当前的平均工资支付这段时间的费用，那么这段时间的成本将达到9亿美元。

许多人做的不仅仅是抱怨。如果他们不喜欢合并，他们就用脚投票——给公司带来额外成本，并给投资者带来潜在损失。总部位于纽约的研究机构Millionaire Insight Programs估计，大约四分之一的可投资资产在100万美元或以上的人会因为感到不满而在银行合并后不久就将资金从账户中取出。被更高收益前景所吸引的投资者发现，许多合并并没有实现承诺的协同效应，因为激进的成本削减或管理不善使客户失去兴趣。

现在消费者面临着新一波的合并——以及可能的失望。Kmart公司（KMRT）收购Sears, Roebuck & Co.（S）可能预示着更多交易，这些交易可能会吞噬一系列遭受长期产能过剩的行业，例如金融服务和长途电话服务。研究机构Thomson Financial（TOC）估计，今年的交易数量将比2003年增加10%。根据Thomson的说法，交易数量可能达到三年来的最高水平，并可能在明年加速增长。

一些公司在上一次合并潮中吸取了教训。当陷入困境的Qwest Communications International Inc.（Q）在2000年花费560亿美元收购表现较差的地方电话服务公司US West Inc.时——行业调侃称其为“US Worst”——Qwest的住宅消费者感到他们为服务支付了更多，而他们认为服务质量下降了12.5%。在这两年中，Qwest升级了其网络，并专注于服务企业客户。公司更换了首席执行官，并花费了两年时间才将消费者满意度恢复到合并前的水平。Qwest通过延长呼叫中心的营业时间和简化账单，使人们能够清楚地知道他们在支付什么，从而实现了这一目标。Qwest的市场副总裁Mark Pitchford承认了这些问题，并补充道：“我们需要做很多工作才能让我们回到应该为客户提供服务的状态。”

物流挑战

其他公司也发现客户对削减成本的反应有多糟糕。在他们合并后，埃克森美孚公司（XOM）和英国石油公司（BP）关闭或减少了对加油站的投资。不出所料，客户满意度在这两种情况下都急剧下降。他们和他们收购的公司在交易之前的客户满意度评分远高于行业平均水平，而交易后则相同或仅略有增加。根据我们的研究，BP的客户在公司与阿莫科的550亿美元合并两年后，感觉他们在价格和服务质量方面获得的价值减少了13%。埃克森美孚的客户感觉他们获得的价值减少了14%，而服务质量下降了5%。BP表示，在1998年合并五年后，客户对其15000个加油站的服务满意度比之前更高。在过去四年中，BP花费了5.13亿美元来改善其加油站的外观，并增加了如优质咖啡店等设施。“重新装修和重新标识这样一个零售网络需要巨大的后勤努力，”BP发言人斯科特·D·迪恩说。埃克森美孚不同意该研究的发现，并表示他们自己的调查显示客户满意度从未下降。

有线电视公司似乎特别擅长在合并后使消费者感到疏远，消费者似乎非常讨厌这些公司。考虑一下康卡斯特公司（CMCSA），在客户满意度方面是我们研究中评分最低的公司之一，与竞争对手查特通信公司（CHTR）一起。康卡斯特愿意冒更多关于服务差的投诉的风险，因为他们迅速升级了所收购客户的网络。这是因为他们可以提供改进的功能，如点播视频和高清电视。“我们宁愿在重建方面加快速度，因为我们知道最终会有一个更具竞争力的产品，”康卡斯特的运营执行副总裁戴夫·沃森说。

但是在评级下降时缺乏有效的补救措施，客户可能会长时间不满。2003年，在Charter以18亿美元从AT&T宽带购买有线电视系统两年后，客户仍然报告服务质量下降了12.7%——这是28项主要交易中最大的下降。Charter指出，自那时以来它没有进行任何重大交易，并表示它定期跟踪客户满意度，并尽力“让他们满意”。

满意度保证？

在许多交易中，消费者满意度的下降似乎几乎是注定的。数据显示，收购目标的记录往往比收购者更差，收购者的评级随后也会被拖累。这可能是惠普公司（HPQ）在2002年以190亿美元收购康柏，希望在零售PC业务中超越竞争对手时，仍在努力追赶市场领导者戴尔公司（DELL），而戴尔从未进行过重大收购的原因之一。当惠普收购康柏时，我们的研究显示，客户对康柏的满意度远低于惠普或戴尔。尽管惠普表示其过去12个月的研究表明客户满意度在上升，但数据表明这笔交易并没有让客户更加满意。与此同时，戴尔的评分上升了3.9%。

当然，一些公司比其他公司更能成功地进行合并。例如，贝尔大西洋公司在2000年收购NYNEX和GTE以形成威瑞森通信（VZ）时，逐步实施其账单和订单处理系统的变更。同时，它对尝试升级其网络持谨慎态度。贝尔大西洋的回报是：尽管电信公司的平均评级下降，但在这两笔交易后，客户满意度保持稳定。“你可以谈论很多新技术，但留住客户是关于服务的，”威瑞森网络服务集团总裁保罗·拉库图尔说。

客户在最后一波交易后也感受到了一些改善，这些交易创造了几个食品巨头。“在合并期间，很容易忘记消费者，”通用磨坊公司（GIS）的首席营销官马克·阿迪克斯说。但调查显示，在2001年底以105亿美元收购了同城竞争对手皮尔斯伯里公司后，其客户的满意度有所提高，使其能够提供从奇瑞麦片到优诺酸奶和绿巨人蔬菜的所有产品。“我们从一开始就专注于不失去节奏，”阿迪克斯说。

现在，食品巨头们正在微调他们的合并实践，以更快地为消费者带来好处。在瑞士的雀巢（NSRGY）于2001年底以100亿美元收购宠物食品制造商拉尔斯顿·普瑞纳公司后，它在一年内对罐装阿尔波狗粮进行了改进，部分原因是增加了翻盖，这在大罐中是首次。圣路易斯公司随后用更好的成分更新了弗里斯基猫粮。今年，它利用更多的市场营销力量重新推出了普瑞纳狗粮。“消费者是我们的重点，我们不希望看到这一点恶化，”雀巢普瑞纳宠物护理北美部门的总裁特里·布洛克说。

优先事项的转变

一些银行也通过艰难的方式了解到，如果希望留住消费者，就必须投资于消费者。在1990年代末，银行大幅削减成本，以弥补他们为收购竞争对手支付的高额溢价。“普遍接受的原则是，你会失去双位数百分比的客户，”沃乔维亚公司（Wachovia Corp.）的高级副总裁大卫·M·卡罗尔说。然而，一旦沃乔维亚发现失去客户的成本有多高，它就大幅改变了其收购策略。当第一联合公司在2001年收购沃乔维亚并随后采用其名称时，它将客户保留作为首要任务。“我们以人们能够应对的速度进行变革，”卡罗尔说。结果：沃乔维亚的客户满意度评分在交易后两年飙升了10.6%。

银行一号在经历了一次重大合并后失去了数十万客户，态度也发生了变化。当时名为Banc One的银行收购了第一芝加哥NBD公司，关闭了数十个分行，削减了出纳员解决客户问题的能力，减少了他们的职责，并且多年未能整合两家银行的多个计算机系统。因此，客户满意度几乎立即下降了6%，根据研究显示。新任首席执行官杰米·戴蒙采取了相反的做法来清理这个烂摊子。

快进到摩根大通与银行一号在七月达成的交易：戴蒙采取了相同的策略。交易达成的当天，他在全国范围内整合了两家银行的ATM系统，以便客户可以免费取款和查询余额，开设了新分行，并开始在银行一号的分行提供摩根大通的抵押贷款。因此，摩根大通在第三季度报告了187,000个净新增个人账户。这与银行一号在2000年因努力整合早前收购的第一芝加哥而损失了20万个账户的情况大相径庭。“我们很快将提供改进的产品和定价，”摩根大通零售金融服务负责人查尔斯·W·沙夫说。

随着企业高管再次产生合并的冲动，他们需要比90年代最后一次购买狂潮时更关注消费者的利益——为了他们的客户和公司自身的未来。

更正与说明 “消费者为何讨厌合并”（《公司》，12月6日）错误地陈述了银行合并对消费者的成本。应该说，如果每个受到此类合并影响的家庭花一个小时处理合并的后果，那么这些时间的总价值按整体平均工资计算大约为9亿美元。

由艾米莉·桑顿与迈克尔·阿恩特和约瑟夫·韦伯在芝加哥撰写