企业应该彻底戒断吗？- 彭博社

作者：基思·麦克法兰

不久前，我和一群首席执行官共进早餐，谈到了在假期给员工送火鸡的事情。“我再也不会送圣诞火鸡了，”一位朋友说，他是一家盒装巧克力公司的老板。原来，他曾在圣诞节前解雇了一名工厂工人，感到内疚，于是给了他一只火鸡，并说：“我们仍然希望你能收到年度圣诞礼物。”那名员工把他推开，走出装货区的门，把那只冷冻火鸡扔进了工厂后面的河里——整个仓库的员工目睹了这一切，目瞪口呆。

这个轶事引发了我来自犹他州青年总统组织的朋友们之间的攀比。另一位早餐伙伴回忆起一位邻居首席执行官，他对自己在假期送火鸡的慷慨感到非常自豪，常常夸耀自己给每位1300名员工送火鸡。直到有一年，意外的年终销售强劲，圣诞前夕需要加班。首席执行官在圣诞早晨醒来，发现前院有1300只火鸡。

缺陷的线索。

许多人都有一个圣诞火鸡的故事，通常是员工觉得这个传统令人不快，而管理者则对这个举动没有得到更多的认可感到沮丧。为什么对火鸡如此大惊小怪？

商业传统，尽管重要，往往在过期后仍然存在。但当我们更仔细地审视这些过时的传统时，它们往往指向我们在工作场所需要改变的某些东西，某种思维上的根本缺陷。在假期火鸡的案例中，我们发现企业与员工之间的关系未能跟上变化的环境。

企业向员工赠送火鸡的惯例似乎始于美国大萧条时期，那时一只火鸡对大多数家庭来说具有重要意义。但提高普通美国人饮食中的卡路里需求早已减弱。尽管如此，雇主们仍然会赠送火鸡、100美元的礼品券或其他类似的“奖金”——并对这些举动没有得到更多的认可感到不满。

关系的变化。

然而，在1935年，一名工厂工人的月薪约为64美元。当时一只20磅的火鸡售价为4美元，因此这笔奖金约占员工月薪的6.25%。再加上在许多家庭饥饿的时候赠送食物所带来的情感影响，1935年的火鸡成为了一个引人注目的福利套餐。

现在一名工厂工人的月薪为2200美元，而你可以在好市多（成本）以16美元的价格购买一只火鸡（这还忽略了许多杂货店现在只需购买100美元或更多的商品就会赠送火鸡的事实）。因此，曾经重要的礼物现在仅占工人月收入的0.73%——用最常见的反应来形容，就是“一个笑话”。

那么，从火鸡难题中我们能学到什么呢？我当然不是单纯地主张更多慷慨的施舍。相反，我认为企业需要改变与员工的关系，以适应不断变化的环境。

更大蛋糕的神话？

在1935年，普通企业对员工的要求并不多，只需要良好的出勤率和对生产线角色的关注。如今，公司必须比竞争对手更快、更具创新性、更具全球视野和更懂技术。这需要组织中几乎每个人的真正努力。我们应该让员工分享更大的一块蛋糕，并帮助让这块蛋糕变得更大——这不是为了好心，而是为了保持竞争力。

利润分享的理念已经存在多年，但很少有公司能够做到这一点。为什么？首先，大多数公司对其商业模式的理解模糊不清，因此提前承诺将5%到15%的利润分配给员工的想法自然令人害怕。

其次，尽管口头上说得很多，但真正相信“更大蛋糕”的雇主却寥寥无几，更少的人内化了能够真正实现这一目标的持续改进工具。在我们偶尔发现的那些成功掌握商业模式并让员工参与优化的领导者身上，利润是足够分配的（顺便说一下，没有圣诞火鸡）。

无情的修剪。

过时的传统往往像船体上的藤壶一样积累，给组织带来严重的拖累。有些只是令人烦恼，而另一些则是彻底破坏性的，比如大多数公司进行战略规划的过时方式（下次再谈这个）。

我有一个顾问朋友，他谈到所谓的脱离策略的重要性。他说，如果一个企业不定期识别那些不再有意义的行动，就没有时间充分关注真正关键的事情。

在我们的工作中，我们要求企业客户每个季度至少识别一个新的脱离策略——可以说是“扔掉一只火鸡”。起初，他们会感到困难，因为很难准确找出那些曾经好的想法，其实用价值已经结束。但随着领导者练习这种纪律，势头逐渐形成，他们变得无情地精通于将公司活动修剪到真正必要的部分。

麦克法兰，一位两次担任首席执行官的科技公司创始人和负责人，麦克法兰战略伙伴的创始人，位于犹他州桑迪。他的客户包括蓝屋、范斯和其他创业公司

编辑：罗德·库尔茨