为邓肯甜甜圈注入一剂Java兴奋剂 - 彭博社

联合多美公司首席执行官菲利普·鲍曼在抱怨这家久负盛名的连锁店已成为沉睡的巨人后，于两年前招募了乔恩·L·路德来复兴唐恩都乐。克里斯皮克里姆甜甜圈公司（KKD ）以其甜腻的甜甜圈拥有狂热的追随者，正在其周围转圈。在咖啡方面，唐恩都乐甚至没有提供让星巴克公司（SBUX ）获得人气的拿铁。而尽管它在东北部和中大西洋地区是一股强大的力量，但美国的大部分地区却被忽视了。“美国其他地方呢？”鲍曼记得曾经想过。“这些在地图上这个空白区域的人难道没有喝咖啡或吃甜甜圈的理由吗？”

路德是从波派鸡肉和饼干（AFCE ）调来的，如今，这家54年的连锁店就像吞下了三倍浓缩的新鲜咖啡一样。它在某种程度上已经将崩溃的克里斯皮克里姆甩在了身后，这要归功于更好的执行和强调饮品而非富含碳水化合物的甜甜圈的战略。它已经开始了一项激进的扩张计划，旨在在十年内将唐恩都乐的门店数量增加到15,000家。现在，路德的团队甚至敢于谈论挑战咖啡馆的 顶尖品牌。“我们和星巴克一样出色，”市场副总裁约翰·吉尔伯特坚持说，他大胆地推出广告声称唐恩都乐提供“星巴克无法超越的味道。”

抛开广告的嘲讽，连路德都不相信唐恩都乐能在自己的时尚游戏中击败星巴克。相反，唐恩都乐正在建立其红州咖啡形象，尽管它位于蓝州马萨诸塞州。星巴克普及了意大利浓缩咖啡饮品。“但我们提供的是更美式的浓缩咖啡，混合得更加柔和，”路德说。同样，虽然星巴克用“高、特大或超大”杯子让新手感到困惑，唐恩都乐则坚持使用小、中、大杯，价格低了约25%。路德打赌，还有很多咖啡饮用者希望以更低的价格享用浓缩咖啡饮品，而不需要那种嘈杂的氛围。

填补了停滞的克里斯比克里姆留下的空白，并借助星巴克的浓缩咖啡声望，唐恩都乐正成为快餐行业中最热门的品牌之一。得益于同店销售增长6.9%和423家新店，美国销售在截至8月31日的财政年度中激增14%。根据Technomic Inc.的数据，这几乎是行业销售增长平均水平的三倍。尽管唐恩都乐与其英国母公司核心的葡萄酒和烈酒业务几乎没有共同之处，但它却是一台现金机器。唐恩品牌——包括巴斯金-罗宾斯冰淇淋连锁店和托戈三明治店——约占艾利德销售的9%，但占其总利润的14%。

毫无疑问，唐恩的基本商业模式在其摇摇欲坠的对手克里斯比克里姆面前显得更加吸引人。一年前，克里斯比克里姆的股票正在飙升。但现在，这家连锁店的命运因管理不善、过度扩张和会计调查而崩溃。与此同时，唐恩都乐正在寻找更聪明的方式来销售甜甜圈。越来越多地，它将生产转移出门店，进入附近的中央厨房，这些厨房可以为整个唐恩店区提供服务。它还在向对价格敏感的拿铁饮用者推销新的浓缩咖啡产品，同时仍然提供其老牌的咖啡。聪明的举动——咖啡订单的增长速度是低利润甜甜圈订单的四倍，市场研究公司NPD Group Inc.的副总裁哈里·巴尔泽估计。

但是路德仍然有很长的路要走才能追赶星巴克，星巴克在截至10月30日的财政年度内销售额增长了30%——是邓肯的两倍。路德的第一步是在2003年秋季推出基于浓缩咖啡的饮品。邓肯没有支付咖啡师来制作拿铁，而是雇佣瑞士制造商M. Schaerer Ltd.生产一台傻瓜式的8000美元机器。它在不到一分钟的时间内就能制作出一致的卡布奇诺。这种速度、一致性和较低价格的组合正在赢得消费者的青睐。“两者都不错，但星巴克花的时间太长，”在马萨诸塞州弗雷明汉的星巴克转向邓肯的消费者莱斯利·贝洛说。这些新饮品已经占到店内销售额的10%。而且它们是新广告活动的主要焦点，旨在让消费者在下午来一杯提神饮品。明年夏天，邓肯将推出Turbo Ice——加了一 shot 浓缩咖啡的冰咖啡，作为红牛和其他能量饮料的新鲜替代品。

路德的更广泛使命是改善邓肯咖啡的形象，他得到了帮助。12月的消费者报告将邓肯的咖啡粉评为“最佳购买”，远高于星巴克，后者被认为“烧焦且苦涩”。星巴克首席执行官指定詹姆斯·L·唐纳德的反驳是：“每周有三千万顾客用脚投票。”

没有午餐团体

提升邓肯在咖啡饮用者心中的地位并不像正确打奶泡那么简单。邓肯有一些明星特许经营商，他们通过干净的店面和个性化的服务建立了忠实的客户群。但许多特许经营商表现不佳，一些店面甚至显得肮脏。此外，邓肯的店铺在早高峰前后大多是空荡荡的。尽管多次尝试推出三明治和汤，但它从未成功转型为午餐人群。店面重新设计正在进行中，但这将需要数年时间。

邓肯最大的机会在于地理扩张，而不是更大的菜单。目前，80%的销售额来自美国仅34%的地区，在中西部、东南部和西部的大部分地区几乎不可见。邓肯正在侵入四个新市场——克利夫兰、夏洛特、坦帕和辛辛那提——并将在未来一年进入另外四个市场。美国首席运营官威尔·库塞尔正在指导这次扩张，他预测很快将每年开设超过500家门店，而2001年时不到200家。

最终，路德的目标是将邓肯推向与星巴克相媲美的卓越表现，星巴克在美国的门店比邓肯多40%。快速扩张有其风险，正如克里斯皮·克里姆所发现的那样。为了成功，邓肯不需要与竞争对手的销售速度相匹配。但它确实需要找到一批新的资金充足的特许经营者，愿意保持高标准。然后，它必须说服仍在便利店和加油站喝劣质咖啡的数百万消费者进行升级。这一策略可能没有星巴克的Wi-Fi连接、舒适的沙发和时尚的音乐那么光鲜，但就像一杯诚实的咖啡一样简单明了。

作者：威廉·C·西蒙兹，波士顿，戴维·基利，纽约，斯坦利·霍尔姆斯，西雅图