平坦了 - 彭博社

当前可口可乐公司（KO）高管E. Neville Isdell去年五月同意结束退休生活，成为这家陷入困境的汽水巨头的首席执行官时，他充满信心。Isdell并不是可口可乐的新手，他在这个庞大的可口可乐体系内工作了35年，随着亚特兰大公司将自己打造成为全球最知名的品牌，2001年在担任一家大型欧洲可口可乐装瓶厂负责人三年后退休。“这个体系并没有坏掉，”Isdell当时对一位商业周刊记者说道。“可口可乐和其他品牌仍然有机会。”

只需在这个夏天参观可口可乐在印度、中国和其他14个关键市场的运营，Isdell就看到了不同的现实：可口可乐是一家有问题的公司。情况糟糕到什么程度呢？在他新工作开始的100天后，这位61岁的爱尔兰人打断了他的调查任务，向华尔街发出了意外的警告。自1997年其受人尊敬的首席执行官Roberto C. Goizueta去世以来，可口可乐一直在挣扎，几乎没有在应对非碳酸饮料日益增长的挑战方面取得进展。这家汽水巨头将无法达到分析师们对第三和第四季度微薄的3%盈利增长的预期。此外，Isdell显然在为华尔街准备可能又一个年度——或更长时间——的业绩不佳。“我们还有很长的路要走，”一位受挫的Isdell对分析师们说道。“我上次检查时，没有什么灵丹妙药。这不是这个行业的运作方式。”可口可乐随后宣布，第三季度的收益下降了24%，这是可口可乐近期历史上最糟糕的季度下降。

直到1990年代，可口可乐公司仍是美国最受尊敬的公司之一，是品牌建设和管理的高手，在全球化时代初期表现出色。现在，可乐机的状况非常糟糕。可口可乐的挣扎几乎让人痛苦不堪：与自己的装瓶商的斗争；年迈、专横的董事会；失败的首席执行官和招募继任者的失败尝试；新产品的匮乏；乏善可陈的营销。“他们一直是自己最大的敌人，是自己成功的牺牲品，”自1970年代以来一直关注可口可乐的分析师埃马纽埃尔·戈德曼说。

然而，尽管这些问题非常严重，但它们只是暗示了可口可乐困境的真实维度。可口可乐组织陷入了在1980年代和1990年代的全盛时期形成的思维模式，当时戈伊祖埃塔将可口可乐打造成一个吸引全球的增长故事。对那些辉煌年代形成的结构和信念的不愿意动摇，使得公司无法适应消费者对新型饮料的需求，从新世纪茶饮到美味咖啡，这些都侵蚀了可乐王的市场份额。“整个可口可乐模式需要重新思考，”加利福尼亚州圣巴巴拉的咨询公司BevMark LLC的总裁汤姆·皮尔科说。“碳酸软饮料的模式已经30年，过时了。”

在所有可能困扰公司的问题中，功能失调的文化无疑是最难以修复的。你如何让成千上万的员工突然改变他们对公司的最基本假设？毕竟，构成文化的信念和态度渗透到其他一切中：基本战略的决策、管理风格、人员配置、绩效期望、产品开发。这就是为什么可口可乐的问题如此顽固不化。一系列管理者专注于尝试做可口可乐一直在做的事情，只是做得更好。与此同时，竞争对手百事可乐公司（PEP）对其使命有着截然不同的看法（提示：这不仅仅是关于汽水）——这种看法帮助它更成功地适应了不断变化的市场。直到可口可乐能够让戈伊祖埃塔的幽灵安息，并放弃一些长久以来珍视的信念，它不太可能解决其问题。

时间的冻结

最新的可口可乐首席执行官是否能够带领可口可乐走出低谷？在伊斯代尔的任期内，现在下结论还为时尚早，但早期迹象并不乐观。尽管他作为年轻高管赢得了大胆决策的声誉，但伊斯代尔似乎已经与现有的可口可乐正统思想步调一致。他表示，公司救赎在于简单地调整饮料业务并利用现有品牌。“我们并不是在谈论战略的根本性变化，”他在11月对华尔街分析师说。“我们是在谈论执行的重大变化。”

这或多或少是罗伯托·戈伊祖埃塔使用的剧本，这位富有魅力的首席执行官。这位古巴出生的高管出售了附属业务，并将公司重新聚焦于其最擅长的事情：销售碳酸软饮料。同时，他还对公司的财务结构进行了某些复杂的重组。1986年，可口可乐剥离了其美国瓶装业务的51%股份，这是一项聪明的财务魔法，使其能够将数十亿美元的与瓶装相关的债务从资产负债表中剔除，同时允许其继续掌控剥离后的公司。由于几乎不断地买卖小型瓶装业务，这笔交易还帮助可口可乐实现了持续的利润增长，将这家曾经沉闷的公司转变为——哇！——一只成长股。

与此同时，可口可乐能够像少数其他公司一样乘着全球经济的繁荣，迅速进入曾经封闭的经济体，如中国、东德和苏联，满足他们对美国味道的压抑需求。结果：在戈伊祖埃塔的16年任期内，可口可乐的股票飙升了3500%，帮助他成为首批获得超高薪酬的首席执行官之一，也是首位突破10亿美元薪酬门槛的职业经理人。1997年10月，他因肺癌去世后，戈伊祖埃塔几乎被神化，他的财务结构、以可乐为中心的理念，甚至他的董事会自那时起就被冻结在原地。

接下来的几年经历了一段漫长而痛苦的下滑。在1990年至1997年间，可口可乐的年均收益增长率为18%，而近年来其净收入的年均增长仅为4%。股价大幅下跌，目前交易价格不到1998年峰值的一半，越来越多的投资者认为可口可乐的最佳时期可能已经过去。“在可口可乐，”克利夫兰的博伊德·沃特森资产管理公司研究总监布莱恩·霍兰德说，该公司自去年12月以来已将其可口可乐持股削减了84%，“有很多问题需要解决，而没有短期的解决方案。”

在缺乏明确愿景的情况下，可口可乐渴望依附于其过去并不难理解。毕竟，在可口可乐经典产品中，该公司拥有一款旗舰产品，尽管过去十年的管理失误，但仍然是全球最强大的品牌之一。尽管公司面临问题，但它仍然是一头摇钱树。受美元对其他主要货币贬值的帮助，可口可乐预计今年将产生约50亿美元的运营利润，远超耐克（NKE ）、高露洁-棕榄（CL ）和麦当劳（MCD ）等具有类似全球雄心的公司。事实上，可口可乐的瘫痪部分源于对公司进入的其他领域永远无法匹敌饮料浓缩液的超高利润的恐惧。

“烟雾与镜子”

戈伊祖埃塔对可口可乐最巧妙的贡献，即为股价增添火箭燃料的成分，是一种创造性的但完全合法的资产负债表重组，在某种程度上预示了安然公司的阴谋。公司内部称之为“49%解决方案”，这是当时首席财务官M·道格拉斯·艾维斯特的创意。其运作方式如下：可口可乐在1986年底将其美国瓶装业务剥离为一家名为可口可乐企业公司（CCE ）的新公司，保留49%的股份。这足以施加事实上的控制，但略低于50%的门槛，后者要求公司在财务报表中合并子公司的结果。可口可乐一下子从资产负债表中抹去了24亿美元的债务。同样重要的是，它能够在CCE中掌控六个董事会席位，这些席位由现任或前任可口可乐高管填补，包括当时的可口可乐总裁唐纳德·R·基欧。通过有效控制，可口可乐多年来能够确保CCE的运营符合可口可乐的利益。“可口可乐正在创建一个特殊目的实体，就像安然的切维卡一样，”一位华尔街分析师惊叹道，指的是安然的切维科投资有限合伙企业。可口可乐对任何与安然的比较表示异议，并表示此次剥离只是“利用可观的效率并更快速地适应美国不断变化的贸易环境的一种方式”。

其对CCE的幕后控制使可口可乐获得了一系列优势，从定价到决定CCE购买多少自动售货机。可口可乐对其最大客户——CCE——为其出售的浓缩液支付了多少，以及CCE向零售商收取的实际汽水费用有着默默的控制。因此，可口可乐与百事可乐之间日益激烈的价格战更多地源于CCE的利润，而非可口可乐的，尤其是可口可乐还要求CCE承担其品牌日益增长的营销成本。

但这只是这种不寻常关系的一个方面。在80年代和90年代，一代经营小型家族瓶装厂的人正准备退休。可口可乐一直在收购这些业务，以确保质量，并防止它们落入杠杆收购艺术家的手中，这些人可能会榨取它们的现金流。在CCE，它有另一个所谓的锚瓶装商，全球大约有十几个这样的瓶装商，从中它可以在将这些较小的瓶装商转售给锚瓶装商时获得越来越高的利润。这样的交易如此之多，以至于可口可乐能够说服分析师认为由此产生的利润应视为正常运营的一部分，而非非常收入。

一段时间内，这一系列交易掩盖了可口可乐国际业务中潜藏的问题。但到90年代末，可口可乐的可转售资产已经耗尽，其最大的瓶装商在可口可乐的要求下进行的所有债务融资收购下迅速陷入困境。结果：可口可乐的利润停滞，运营收入从1997年的50亿美元降至2000年的最低36.9亿美元。“事后看来，可口可乐所做的很多事情都是烟雾和镜子，今天的会计标准无法通过的东西，”现持有40万股可口可乐股票的私人基金经理道格拉斯·C·莱恩指出。“而当时它创造了不真实的增长预期。”可口可乐指出，所有这些交易在当时都是完全披露的。

下一步是不可避免的：可口可乐在90年代末对其瓶装商施加了沉重的7.6%的涨价，作为现任首席执行官的伊维斯特拼命试图维持戈伊祖埃塔的利润增长。可口可乐的美国瓶装商对价格上涨感到愤怒，频繁拨打一些关键可口可乐董事会成员的电话，成功地将已经处于困境中的伊维斯特推向了悬崖。1999年底，他辞职了。

伊维斯特的继任者道格拉斯·N·达夫试图与瓶装商合作，但关系自那时以来持续恶化。（达夫在麦格劳-希尔公司董事会任职，该公司出版商业周刊。）在戈伊祖埃塔时代不可想象的分裂迹象中，一些瓶装商开始通过涨价来反击，这可能会提高他们自己的利润——以可口可乐的代价。

虽然这些涨价可能会抑制销售——从而减少瓶装商需要从可口可乐购买的浓缩液量——但瓶装商显然寄希望于即使可口可乐不行，他们也能获利。与此同时，许多瓶装商拒绝销售可口可乐收购的一些新的非碳酸饮料利基产品，如马德河茶和行星Java咖啡，迫使公司去年将这两种产品下架。尽管CCE高管坚持认为在伊斯代尔的领导下关系有所改善，但南达科他州拉皮德城的可口可乐瓶装商特雷弗·梅辛格坦言，可口可乐与一些瓶装商之间的关系紧张。“我认为并不是每个人都在同一份剧本上，”他说。

如果可口可乐与其瓶装商之间的摩擦加剧，一些分析师认为伊斯代尔将别无选择，只能采取激进措施来维护可口可乐的利益——例如重新收购他未拥有的62%的CCE股份。（由于稀释，可口可乐的股份已降至38%。）如果CCE继续涨价，那么重新吸收瓶装商可能是可口可乐确保维持其市场份额的唯一手段，摩根士丹利（MWD）分析师威廉·P·佩科里埃洛如此推测。

另一个在可口可乐系统内旋转的情景是伊斯代尔重新收购CCE，然后将其资产和地区拆分出售给较小的瓶装商，甚至是主要的美国啤酒分销商——作为私营公司，他们可能愿意在比上市的CCE更低的利润率下工作。但目前，可口可乐似乎不愿意干涉这一戈伊祖埃塔时代的遗迹。伊斯代尔在一次采访中表示：“我认为我们可以一起做很多事情，而不必考虑改变模型。”

在公司对其老化的汽水品牌组合的坚定关注中，戈伊祖埃塔的正统观念表现得尤为明显，尤其是那四个受尊敬的品牌：可口可乐、健怡可乐、雪碧和芬达。戈伊祖埃塔喜欢用“胃的份额”来讨论可口可乐的市场份额，仿佛通过正确的营销，人们可以被诱导放弃咖啡、牛奶甚至水，转而选择可口可乐。在他去世七年后，公司仍然专注于将其旗舰品牌可口可乐打造成从斯德哥尔摩到悉尼的通用饮料。可口可乐的汽水占其全球饮料销售的82%，远远超过百事可乐，后者在美国饮料市场上逐渐逼近可口可乐，并且旗下拥有特仑苏果汁、佳得乐运动饮料和Aquafina水等十亿美元饮料品牌。

可口可乐的忠实粉丝仍然相信传奇可口可乐董事长罗伯特·W·伍德拉夫首次提出并常被戈伊祖埃塔重复的口号，即将可口可乐放在全球消费者“渴望的手臂可及之处”。但越来越多的消费者正在选择其他饮品，而不是汽水。可口可乐曾经擅长利用的大众市场已经分裂。消费者的口味已经从汽水转向各种运动饮料、维生素强化水、能量饮料、草本茶、咖啡和其他非碳酸产品，其中一些的增长速度比可乐快多达九倍。自1998年以来，美国的人均汽水消费每年都在下降，而在80年代和90年代期间稳步上升。然而，当达夫试图推动可口可乐成为“全饮料公司”时，他遭到了可口可乐董事会的抵制。

在达夫早期的一次采访中，投资银行家和董事赫伯特·A·艾伦对达夫的努力表示不屑，宣称：“这都很好，但我仍然相信，正确处理四个核心[汽水]品牌占方程式的85%。”这种态度似乎仍然占主导地位。一位不愿透露姓名的董事最近对瓶装水表示不屑，称其为“我想我们必须携带的东西。但事实是，我们仍然是碳酸饮料的王者——一直都是，将来也会是。”

可口可乐对多元化的文化抵抗已成为一个巨大的负担。例如，南海滩饮料公司与可口可乐谈判了两年，最终可乐巨头决定不收购这家新兴果汁公司。而百事可乐仅用了两周就提出了报价。SoBe是一个巨大的品牌吗？不是，但它为百事可乐提供了进入和洞察一个其汽水完全绕过的市场的机会。如果你把自己视为一家饮料和零食公司，就像百事可乐那样，这很有价值。如果你把自己视为一家汽水公司，就像可口可乐那样，那就没有价值了。

百事一代

其饮料组合和快速增长的零食食品使百事可乐在零售商中拥有巨大的影响力。百事可乐自豪地表示，它已成为其最大超市客户中，仅次于卡夫食品公司（KFT ）的第二大收入来源。百事可乐毫不犹豫地利用这种影响力试图从可口可乐和其他竞争对手那里争夺货架空间。“如果我们只是在碳酸软饮料领域竞争，我们在许多方面都会处于劣势，”百事可乐首席执行官史蒂文·S·雷宁蒙德说。“在碳酸[软饮料]之外，确保我们在增长的领域中成长。”

伊斯代尔表示他将探索新的饮料类别。如果是这样，他将远远落后于百事可乐。百事在瓶装水方面比可口可乐早了两年，并且后来成功地收购了SoBe和Gatorade，超越了大红。结果，可口可乐的Powerade在美国快速增长的运动饮料市场中仅占17%的份额，而百事可乐的Gatorade品牌则占81%。在获得仅2.8%的流行能量饮料市场份额后——相比之下，独立竞争对手红牛占58.5%——可口可乐计划在1月推出第二款能量饮料Full Throttle，再次尝试。

但是，在进入新类别时，可口可乐可能需要弄清楚如何通过食品经纪人将这些饮料推向市场，因为其专门的瓶装商不愿意处理那些销量无法接近汽水的新产品。在这方面，百事可乐也有先发优势。Gatorade已经通过一个成熟的经纪人系统进行分销。可口可乐还可能需要降低其利润预期，因为非碳酸饮料的利润率通常较低。“即使是以高价，他们也无法在新兴饮料类别中实现那些[汽水]的利润率，”新泽西州Fuze Beverage LLC的创始人兰斯·柯林斯警告说，他的产品包括一种低热量的石榴白茶。

不过，在可口可乐的一个领域，自戈伊祖埃塔时代的巅峰以来，思维发生了变化，尽管不一定是朝着更好的方向，那就是营销。在他亚特兰大的葬礼上，戈伊祖埃塔被悼念时播放了可口可乐在70年代的甜腻但令人难忘的广告中的我想教全世界唱歌的旋律。在其全盛时期，可口可乐的营销机器甚至可以将灾难转变为胜利，就像1985年可口可乐篡改其历史浓缩配方时所做的那样。更甜的新配方适得其反，但可口可乐抓住了机会，建立了对可口可乐经典的强烈忠诚度。

可口可乐的营销魔力在戈伊祖埃塔去世之前就开始减退。在90年代末，艾维斯特开始将资源从广告转移到在全球范围内尽可能多地布置自动售货机、冷藏柜和送货卡车上。目标很简单，就是普遍存在，而品牌建设的细节被忽视。一位前高管回忆道：“没有愿景，没有营销。所有的增长都是通过分销。”

这被证明是一个代价高昂的转变。首先，放置在汽车零件商店等非常规地点的自动售货机并不总是能带来回报。可口可乐平淡无奇的广告也没有帮助。艾维斯特对麦迪逊大道深感不信任，倾向于削减广告预算，认为标志性的可口可乐品牌足够强大，可以自我销售。在达夫的领导下，这种情况开始改变，他聘请了前广告高管史蒂文·J·海耶尔，并将他提升为总裁。然后，为了逃避令人窒息的亚特兰大官僚主义，他和海耶尔将决策权下放到现场。但当可口可乐的地方营销人员突然被解放，开始制作性感广告，包括一个意大利广告 featuring 一对情侣在裸泳时，这一举动出现了问题。这促使可口可乐总部重新夺回控制权，恢复到平淡的诺曼·洛克威尔式广告。一位前营销高管表示，结果是可口可乐作为品牌的感知价值下降：“星巴克（SBUX）可以为一杯咖啡收取2美元，而他们几乎无法以2美元出售一包12罐可乐。”

近年来，可口可乐在营销方面显示出恢复的迹象，这在很大程度上要归功于海耶尔。但在他被跳过最高职位后于6月离职被视为重大损失，并可能导致他在三年任期内带到可口可乐的人才流失。他的继任者、长期可口可乐高管查尔斯·B·“查克”·弗鲁特认为，可口可乐正在制作好的广告，但由于倾向于在不同的活动之间急剧变化而受到伤害。“我们遭受了急躁的困扰，这是我们必须克服的，”他说。“当我们更换活动并在任何时候对一个品牌有11种不同的形象时，我们就是在逆流而泳。”

“简单的小事”

为了真正突破，可口可乐可以进行一次变革性的收购，就像百事在1970年代收购Frito-Lay Inc.（PEP）一样。但伊斯戴尔淡化了可口可乐问题的重大、激进解决方案的想法。事实上，他坦言在一次欧洲之行中，他放弃了收购红牛的机会——这是一家独立拥有、市场领先的能量饮料。伊斯戴尔认为，可口可乐的救赎将来自于其更好地执行“数以百万计的小事”的能力，这些小事是可口可乐员工每天在全球范围内所做的。而且伊斯戴尔坚信碳酸软饮料仍然有增长空间。原因回归到底线：他说，市场上没有很多能够产生丰厚利润的业务——一些分析师估计大约为30%——可口可乐通过向装瓶商销售其专有浓缩液所获得的利润。最终，伊斯戴尔逐渐接受了碳酸饮料仍有大量增长空间的观点。“无论怀疑者怎么想，我知道碳酸软饮料是可以增长的，”他在九月中旬对分析师说。

对于一位以变革者的身份在这家饮料巨头中成名的人来说，这是一种相当保守的策略。在他帮助可口可乐开拓非洲、亚洲和东欧新兴市场的岁月中——这些任务使他获得了“可口可乐的印第安纳·琼斯”的声誉——这位外向的前橄榄球运动员以总是愿意挑战企业教条的革命者的身份留下了深刻的印记。作为1980年代末的欧洲高管，伊斯戴尔推动公司进入瓶装水市场——比可乐中心的管理层在美国采取同样行动早了整整十年。“他从总部那里遭受了很多压力，”前可口可乐高管加文·达比回忆道。

当可口可乐在1993年准备重返印度，结束17年的缺席时，伊斯代尔允许他的当地经理通过收购印度领先的汽水制造商Parle来建立立足点，尽管可口可乐长期以来对收购竞争对手的汽水制造商持反对态度。可口可乐前印度首席执行官杰伊·拉贾回忆起伊斯代尔告诉他要大胆尝试：“我们一致认为，我们会请求宽恕，而不是请求许可。”伊斯代尔的直觉被证明是正确的：在一次后来的董事会上，戈伊祖埃塔称赞伊斯代尔的举动，几乎一夜之间使可口可乐获得了60%的印度汽水市场，称其为“十年交易”，拉贾回忆道。

臭名昭著的董事会

外界人士表示，伊斯代尔面临的最大障碍可能是可口可乐的董事会。比起其他任何人，董事们，尤其是沃伦·E·巴菲特、赫伯特·A·艾伦和唐纳德·基欧这三位强有力的三人组，是可口可乐的火焰守护者。多年来，他们严格执行对戈伊祖埃塔方式的服从。这一戈伊祖埃塔时代的政治局（14名董事中有10名追溯到已故首席执行官）在过去五年中更换了两位首席执行官。三名董事超过70岁，但不要指望他们很快会离开。今年早些时候，董事会放弃了可口可乐的强制退休年龄74岁，以允许巴菲特继续留任，并让基欧重新加入。

这是一个相信深入参与——非常深入参与——公司事务的团队。许多可口可乐内部人士认为，伊斯代尔的前任达夫在去年2月突然宣布退休后，未能从巴菲特在2000年11月对他试图从百事可乐手中夺取奎克燕麦公司的最后时刻否决中恢复过来。该交易在这位传奇金融家在一次特别董事会上宣布奎克及其强大的佳得乐品牌不值得放弃可口可乐公司10.5%的股份时被取消。达夫拒绝为本文发言，只表示他因健康原因退休。“董事会必须挑战管理层的计划，但不应挑战其权威。可口可乐的董事会在进行微观管理，”董事会顾问、前全国公司董事协会主席约翰·M·纳什说。

可口可乐董事会臭名昭著，以至于许多人将其归咎于可口可乐在任命伊斯代尔之前，向一系列首席执行官候选人发出的令人尴尬的拒绝信。即使是巴菲特的声望也不足以说服吉列公司（G ）的首席执行官詹姆斯·M·“吉姆”·基尔茨，巴菲特曾在该公司担任董事多年。像美泰公司（MAT ）的罗伯特·A·埃克特和凯洛格公司（K ）的卡洛斯·M·古铁雷斯一样，基尔茨也放弃了领导这个世界上最强大品牌的机会。（事实上，可口可乐接触的一位高管对可口可乐董事会泄露其追求的人选感到愤怒。“就像这场搜索在CNN上播放一样，”他说。“[伊斯代尔]能留下的最大遗产之一就是重塑董事会。”）

董事会成员明确表示反对产品多样化，并认为并购不是所需的解决方案。有时，他们甚至参与运营。今年早些时候，基欧亲自终止了一则他认为品味不佳的前卫电视广告，这让一些市场营销人员感到不满——广告中一名青少年在将可乐罐在腋下擦拭后递给一个毫不知情的朋友。伊斯代尔坚称他能够在可口可乐董事会面前坚持自己的立场。可口可乐发言人索尼娅·H·索图斯表示，批评可口可乐董事会成员是“自以为是和不公平的”，她称这些董事会成员拥有大量股票，带来了丰富的经验，并采取措施解决可口可乐的问题。

伊斯代尔能否让可口可乐重返辉煌？在某种程度上，时间对他不利。61岁的他可能只是一个过渡性首席执行官。不过，长期任职者有时能为振兴疲惫的企业文化带来特殊技能。“A.G.拉夫利是宝洁公司（PG ）的产物，威廉·约翰逊是[H.J.]亨氏（HNZ ）的产物，”位于康涅狄格州韦斯特波特的新英格兰咨询集团的管理专家加里·M·斯蒂贝尔指出。“他们记得自己公司辉煌时的样子，并将其带回辉煌。”不过，还有许多其他例子，比如伊士曼柯达公司（EK ），一系列首席执行官无法摆脱过去，继续依赖过时的模式和产品线，几乎走向灭亡。正如可口可乐的两位首席执行官已经发现的那样，跟随传奇的脚步并不容易。

作者：迪恩·福斯特

与南妮特·伯恩斯在纽约及各地报道