菲奥丽娜对女性首席执行官的教训 - 彭博社

作者：黛安·布雷迪和米歇尔·康林

在选择卡莉·菲奥莉娜担任首席执行官之前，惠普（HPQ）的董事会请来了一组心理学家来确定一件事：她是否具备改变公司平等文化的合适个性？通过进行一项340个问题的测试——该测试旨在对诸如“我不试图与他人攀比”和“我很少有想打人的感觉”等陈述作出回应——公司心理学家得出结论，菲奥莉娜与硅谷的偶像是一个很好的匹配。

但在她接受职位后不久，一位执行教练给了菲奥莉娜一个预见性的警告。如果她推动的变革过多、过快，惠普的“文化抗体”将会攻击她。

事实证明，这位教练是对的——但并不是出于人们可能预期的文化原因。从她五年前担任惠普首席职位的那一天起，菲奥莉娜始终拒绝讨论与她工作相关的性别问题。她宣称“没有玻璃天花板”——这让美国企业界的女性群体感到难以置信。她拒绝了所有与她作为500强公司女性首席执行官这一微小群体相关的采访请求，以至于你几乎无法凑成两个高尔夫球四人组。

魅力四射的超级明星。

这就是为什么这个问题在菲奥莉娜的叙述中不断出现：她的性别在她的失败中贡献了多少？答案并不那么简单。从某种意义上说，她被替换的原因与男性首席执行官被替换的原因是一样的——无法展示结果。在她任职期间，惠普的股价下跌了32%。但似乎特别困扰其他高层女性高管的，是导致菲奥莉娜统治失败的原因——缺乏运营经验。

性别在上升过程中无疑没有造成伤害。菲奥莉娜是一个热爱阿玛尼的金发女郎，这使得稳重的老惠普获得了前所未有的媒体关注，并帮助其销售了转型故事。菲奥莉娜的风格在她与康柏的合并恶性代理战中也引发了大量的批评审查。

在她因私人飞机和一群保安而疏远员工之前，惠普的员工们都喜欢这位魅力四射的超级明星及其大胆的改革计划。她在互联网泡沫的巅峰时期掌控了公司。谁不想要一位摇滚明星般的首席执行官？谁更容易登上杂志封面呢？迷人的卡莉还是曾开福特塔urus、戴着厚镜片旧眼镜的前惠普首席执行官刘·普拉特？

一个过于优秀的营销者。

没有人怀疑菲奥莉娜是一位销售大师。她读了公司的“惠普方式”五遍，找到了公司存在问题的解决方案，并知道如何在任何人知道这些问题之前将各个部分放到位。她是一位迷人、有趣、学习迅速的人。

不过，她有一个问题。她的背景几乎完全始于市场营销和销售。事实上，她可能过于营销，以至于对自己不利，她那口才了得的销售演讲为公司赢得了超过其应得的赞誉。

当然，证据强烈表明，她过度宣传了与康柏的纷争合并的好处，而这对股东来说一直是个失败。她还花费大量时间与客户、政治家和其他首席执行官交际，而这些精力可能更好地用于运营。尽管多次尝试联系她，菲奥莉娜仍未能对此故事发表评论。

错误的选择？

尽管董事会进行了尽职调查，但他们仍然错过了明显的警告信号。菲奥瑞娜来自一个不同的行业（电信），缺乏制造、工程、金融或研究方面的经验，这些经验本可以帮助她在惠普执行她的愿景。

一些内部人士认为，她根本不应该得到这个职位。事实上，招聘人员表示，几乎没有运营经验的人在如此复杂的公司中获得如此重要的首席执行官职位是很少见的——尤其是在对新任高管来说如此陌生的行业中。

一些人将菲奥瑞娜在设定无法实现的华尔街目标方面的失误归咎于缺乏广泛的运营专业知识，即使她推动了一场激进的内部改革。在她任职期间，这家曾经受人尊敬的计算机巨头在21个季度中有8个未能达到预期——是IBM（IBM）和戴尔（DELL）在类似时期未能达到的次数的两倍多。

缺失的关键。

然而，菲奥瑞娜可能在一个关键方面象征着她性别所面临的问题。她通过艰难的方式发现了为什么女性在首席执行官中供不应求的原因。确实，一些女性仍然面临来自老男孩俱乐部的威士忌和牛排文化的明显性别歧视。但最大的问题可能是，大多数女性从未真正被培养成能够管理大型公司的领导者——她们通常是在市场营销、人力资源或其他与女性员工更相关的职务中逐步上升的。女性往往没有获得广泛的损益经验，这使她们接触到公司中的不同职能。

“如果你看看首席执行官告诉我们的，晋升的关键是成为一个优秀的管理者并获得实际经验，”纽约市女性研究组织Catalyst的总裁伊琳·兰格说。

这些数据支持了兰格的观点。根据Catalyst的数据，尽管女性在美国企业的管理层中占据一半，但在2002年（最新的数据年份）只有15.7%是公司高管。在这些高管中，只有不到三分之一是直接负责运营的高管。绝大多数是在职能岗位上。作者：黛安·布雷迪和米歇尔·康林

矛盾的趋势。

然而，当你是一个被赋予艰难转型任务的优秀人才时，运营经验尤其重要，正如菲奥丽娜和许多其他女性常常面临的那样。再加上一个前首席执行官的话：“作为一名女性领导者，你常常感到完全孤独。”

追踪资金流动也讲述了这个故事：在一个以薪水为评分标准的世界里，只有微不足道的5.2%的女性是最高收入的公司高管。

在提升女性方面，存在两种看似矛盾的趋势。一方面，公司通常不愿意将女性放在具有挑战性的高级职位上，因为担心她们可能会在公众面前失败。然而，由于高级职位中女性人数稀少，公司也倾向于在她们尚未准备好之前，就将那些表现突出的明星直接推到聚光灯下。

经验差距。

这是对标准普尔ExecuComp数据库中女性首席执行官平均年龄为何为51.5岁（而男性为55.4岁）的最佳解释，该数据库追踪超过1500家美国的小型到大型公司。（在菲奥丽娜加入这个女性高管的小圈子之前，这一差距甚至更大。）许多人都是聪明、成功的首席执行官，享有名人地位。但在经营一家大型公司时，四年的经验可能会产生很大差异。

考虑一下美泰（MAT）的吉尔·巴拉德的业绩记录。像菲奥丽娜一样，她是一位出色的市场营销人员，并因提升芭比品牌而受到赞誉。但她最终被证明是一个糟糕的团队建设者和财务小白，向投资者做出了过高的承诺。在她担任首席执行官的三年里，美泰从一家运营良好、盈利的玩具巨头变成了混乱的亏损公司。收益暴跌。巴拉德最终在2000年2月被迫辞职。

长期董事会成员威廉·D·罗尔尼克称她为“我见过的最优秀的市场营销人员。”但她对其他对她的工作至关重要的职能，如制造、财务和建立有效领导团队的能力了解甚少。

高管们的同步。

菲奥丽娜可能从雅芳的安德里亚·荣中学习到了另一个更积极的教训。她与雅芳的总裁兼首席运营官苏珊·克罗夫特紧密合作，后者拥有丰富的运营经验。荣在市场营销、战略和愿景方面是领导者。克罗夫特则是执行和运营的高手。这对搭档在雅芳需要做的事情上非常同步——以至于荣指出，“我们实际上会完成彼此的句子。”

话虽如此，荣格认为她作为首席运营官的15个月——这是董事会在1997年给她的职位，因为成员们觉得她还没有准备好担任最高职位——对她准备担任首席执行官的角色至关重要。“这让我作为首席执行官有了更大的视野，更好地理解这个业务的各个部分及其联系，以做出正确的决策，”她说。前首席执行官詹姆斯·普雷斯顿补充道，在让她担任这个角色之前提升这位市场明星是不可想象的。“她没有担任过运营职位，”他补充道。“那是一套不同的技能。”

对于菲奥里娜来说，更强的运营基础可能有助于提高她在惠普的工作表现。相反，多年来，她坚决拒绝考虑聘请首席运营官，质疑为什么她的批评者希望她有一个，而其他大型科技公司的男性首席执行官却没有。这是一个方便的辩护。不幸的是，这掩盖了证据：惠普有反复出现的运营问题，而其他公司则没有。

我们可能永远无法知道她在学习运营方面被剥夺了多少机会——或者未能认识到在如此迅速和戏剧性地达到顶峰之前需要拓宽她的经验。但她的失败，像所有堕落的企业领导者一样，最终在于她无法有效管理影响底线的众多因素。

与 彼得·伯罗斯 在硅谷

布雷迪 是高级撰稿人， 康林 是 商业周刊 的副编辑，位于纽约