更智能的合并方式 - 彭博社

这场在电信、保险和消费品行业的 大型合并 爆炸令人兴奋，但谁知道它们中是否真的会有回报。相比之下，看看IBM。它在没有进行过一次大型收购的情况下，成长为一个价值960亿美元的巨头——从未。相反，它通过有机增长和每年进行十几次较小的收购来发展，主要集中在软件和服务领域。这是一种聪明的策略，带来了不断丰富的利润和一系列新的市场机会。与此同时，竞争对手惠普正在遭受与康柏进行的190亿美元合并的 后果。

IBM的软件部门是公司最积极的收购者——在过去10年中进行了40次收购，在过去四年中进行了20次。该部门似乎已经将这一过程变成了一门科学。起初并非如此。当IBM在1995年以35亿美元收购Lotus，在1996年以7.43亿美元收购Tivoli时，最初是将它们保持独立——希望能培养这些快速增长公司的创业热情。结果并不理想，IBM逐渐将它们与现有业务整合。因此在1999年，新的软件负责人Steve Mills转向了一种新策略——快速整合。“我们尽可能快地将它们融合——通常是在我们完成交易的当天，”Mills说。

IBM在采取行动之前会对潜在交易进行深入分析。它寻找某种特定的契合：1）与IBM产品组合相辅相成的产品（ThinkDynamics，数据中心自动化公司）2）成熟市场细分的整合（Candle，主机软件制造商）3）重要细分市场的市场领导者（Rational，软件工具领导者）和4）大胆的市场进入（Lotus，Notes协作软件的制造商）。其想法是通过IBM庞大的销售和分销网络推动新产品和技术——加速销售。

自99年以来，米尔斯一直在使用合并整合团队，这些团队通常由高级管理人员领导。他们花费六个月到一年的时间来规划和执行将目标公司整合到IBM中。团队为被收购公司的每位员工在IBM内部指派一个“伙伴”——某种“个人文化助手”，米尔斯说。团队还非常注重让新员工感受到他们是IBM的重要一部分，而不是潜在的被淘汰者。与此相比，甲骨文对PeopleSoft的收购。“我们认为你可以兼得两全其美。你可以获得合并公司的杠杆效应，同时又可以获得独立运营所带来的活力和增长，而不必真正保持独立，”米尔斯说。

思科长期以来也有类似的策略，通过收购较小的公司来完善其产品组合或扩展到新市场。但它常常似乎支付过高——尤其是在1990年代的繁荣时期。IBM没有犯这个错误。看看它几年前以35亿美元收购普华永道咨询公司的案例，此前HP以1800万美元收购的交易早已告吹。PWCC已成为IBM的一个关键资产，因为它推动IBM变得越来越以服务为导向。这表明：合并是有效的，但前提是你必须真正聪明地处理它们。