品牌建设：五个新课程 - 彭博社

上一次洗涤剂和牙膏巨头宝洁公司（PG ）对剃须刀制造商吉列公司（G ）提出收购时，是出于绝望。早在2000年，当这家辛辛那提巨头提出未经请求的收购时，吉列的价格非常便宜：尽管有畅销的Mach3剃须刀，但一系列的盈利失望使得股价大跌。宝洁也在挣扎，许多曾经不可战胜的品牌也是如此。随着电视观众向网络和有线电视转移，曾让像Mr. Clean和Tide这样的品牌家喻户晓的经典30秒广告失去了吸引力。消费者开始更认同小众市场，而不是长期以来作为消费品行业支柱的一刀切品牌。零售货架上充满了自有品牌的竞争对手。最令人担忧的是：信息丰富的互联网威胁着将这些品牌暴露为毫无特别之处。巨型大众品牌的时代似乎已经结束——宝洁与吉列的交易也是如此。

哦，1月28日宣布婚礼即将举行时，故事却截然不同。两家公司的销售增长势头强劲，盈利和利润率上升，热门产品不断从实验室推出。宝洁的销售增长率达到了每年8%，不包括收购——是90年代末的两倍。而曾经挣扎的剃须刀制造商的价格达到了570亿美元，市盈率为19倍。吉列为何会达成这笔交易？首席执行官詹姆斯·基尔茨说：“我有一个简单的公式，力量加力量等于成功。”

品牌回归了吗？嗯，是的，也不是。嗯，是的，也不是。并不是说悲观者全错了。媒体变得无比复杂。大型零售商——尤其是沃尔玛（WMT）——比以往任何时候都更强大，给大型品牌施加压力，影响它们需要的利润来推动营销和创新。每年调查显示，消费者对广告的看法变得越来越愤世嫉俗。难怪这么多品牌出现了问题：可口可乐（KO），李维斯，柯达（EK），福特（F）——这个名单还在继续。

但最聪明的品牌经理已经适应，创造了一个新的范式，在这个范式中，创新是王道，营销是分散和个性化的，规模可以成为一种优势。没有什么比常年排名第一的洗衣粉 Tide 更能体现这一点，宝洁公司通过加强消费者研究、品牌扩展和广告，使其在一个萎缩的类别中重新焕发活力。

以下是来自经典公司和新兴公司的五个教训。所有这些公司都通过与大众市场全盛时期不同的方式管理品牌而蓬勃发展。

1 创新。创新。创新。

为什么宝洁要对 Tide 进行改进？作为洗衣粉的领导者，Tide 看起来最好保持不变，作为在 60 年代、70 年代和 80 年代的大众市场营销中获得的利润年金。但宝洁公司仍然进行了改进，结合强大的技术和消费者研究，在一个增长不足 1% 的类别中推动销售增长了 2.6%。秘密在于：一个不断扩大的洗衣粉和清洁剂系列，现在包括从 Tide Coldwater（冷水洗涤）到 Tide Kick（测量杯和污渍渗透剂的组合）的一切。

创新并不总是从零开始。宝洁公司擅长将技术从一个品牌转移到另一个品牌。Tide StainBrush，一款用于去除污渍的新型电动刷，使用与Crest Spinbrush Pro牙刷相同的基本机制——这也是宝洁公司的品牌。吉列也擅长交叉传播。其最新的赢家是电池驱动的M3Power，这是该公司剃须刀、杜拉塞尔电池和博朗小家电单元之间合作的结果。尽管M3Power的价格比吉列之前的顶级剃须刀高出50%，但在七个月内，它在美国剃须刀市场上占据了35%的份额。

2 快速行动——否则就会失去机会

顾客不仅对创新上瘾，他们还要求更快的创新。手袋设计师Coach Inc.曾经每季度推出新产品；现在他们每月推出一次。在Coach的网站上，新系列目前提供多种选择，从一款售价498美元的绒面手提包，上面覆盖着超大粉色和紫色标志图案，到“Coach Soho Nappa Small Tortilla”，一款带流苏的白色皮革包，售价328美元。“为了保持品牌的相关性，他们必须保持警觉。自满在这个市场上没有立足之地，”首席执行官Lew Frankfort说。在任何一个月，Frankfort表示，新产品占美国零售店销售的30%。

3 最小化对沃尔玛的依赖

沃尔玛是当今任何消费品品牌的关键客户。但将这些销售与其他销售平衡对品牌的健康至关重要：对于大多数供应商来说，向全球最大的零售商销售越多，赚的钱就越少。在咨询公司贝恩公司对38家通过沃尔玛销售10%或更多产品的公司的最新研究中，只有24%维持了高于平均水平的盈利能力和股东回报。宝洁公司通过沃尔玛销售18%的商品，是其中之一。它通过将业务从易被私人标签击败的基本产品（如纸巾）转移到更高利润的产品（如健康和美容护理，包括其Olay护肤产品系列）来实现这一点。

这并不是说沃尔玛是城里唯一的选择——尽管有时可能看起来是这样。除了低价格外，美国人还渴望便利。越来越多的消费者正在避开超市，在便利店、快餐店、会员店等地方购买食品。意识到这一点，凯洛格公司（K）在2001年收购基布勒公司及其与自动售货机的联系时，开始在超市过道之外思考。现在，Nutri-Grain能量棒、Pop-Tarts，甚至单份谷物碗在更多地方都有销售，而这家位于密歇根州巴特尔克里克的公司已经从提供早餐谷物转变为全天候小吃。

4 新媒体信息

事实证明，媒体的分裂并不全是坏事。宝洁公司是一个长期掌握“环绕声营销”的大师，正如一位前高管所称——从店内演示到沃尔玛电视上的推销，淹没购物者于品牌信息之中。但它也成为新技术的先驱，例如将其Crest Whitening Expressions清新香草薄荷融入最近一集的电视节目The Apprentice中。目标是既针对特定客户，又使媒介与信息相适应。当研究显示女孩们想了解更多关于Tampax的信息时，宝洁将一部分广告从电视转移到印刷媒体，并创建了一个名为Beinggirl.com的网站。“在30秒的电视广告中传达大量信息和一些个人内容是很困难的，”北美市场副总裁Ted Woehrle说。“印刷和在线媒体非常出色。”

5 广泛思考

与其通过产品来定义自己，宝洁公司（P&G）扩大了其使命，成为家庭中每个问题的解决者。当牙膏竞争对手高露洁-棕榄公司（CL）专注于牙膏管时，宝洁则通过便宜的旋转牙刷和高价的Whitestrips牙齿美白套件来获取更大的“口腔份额”。

苹果公司（AAPL）虽然在数字音乐播放器iPod的市场上起步较晚，但凭借出色的产品设计和营销智慧，依然取得了领先。但为什么消费者愿意接受一家电脑制造商作为消费电子公司呢？因为苹果将其品牌定位为想象力和乐趣，而不是桌面计算。加利福尼亚州索萨利托的Lexicon Branding总裁大卫·普莱克（David Placek）表示：“iPod是关于创造性的人做创造性事情。”

这样的思维可以在以前所需时间的一小部分内推动品牌地位的提升。证明：星巴克公司（SBUX）这家位于西雅图的咖啡连锁店进行大量核心创新。其假日利润激增31.2%的部分功劳归于其新推出的南瓜香料拿铁。但这仅仅是开始。市场营销高级副总裁安妮·桑德斯（Anne Saunders）认为，咖啡馆不仅是喝咖啡的地方，更是“与他人联系或作为一个逃离之地”。这种更广泛的愿景促成了音乐和无线网络连接等服务的推出。

今天，每周有3000万人访问星巴克。平均每位顾客每月光顾18次。在没有标语和稀少的传统广告的情况下，星巴克在不到20年的时间里，从一个想法发展成为全球最受欢迎和最有价值的品牌之一。“基于旧模式的星巴克，应该无法存在，”品牌战略公司Emergence的首席执行官凯利·奥基夫说。但它确实存在——而且这是一个全新的世界。

由南奈特·伯恩斯在纽约和罗伯特·伯纳在芝加哥撰写，温迪·泽尔纳在达拉斯，威廉·C·西蒙兹在波士顿，以及各地的报道