现在谁来拯救惠普？ - 彭博社

他们是两位年轻的斯坦福大学毕业生——一个是有阅读障碍的技术天才，另一个是来自科罗拉多州贫困小镇的明星运动员。他们于1938年在一个单车库里开创了事业，建立了硅谷的标志性公司——惠普公司（HPQ），这是一台创新机器，开创了雷达、计算机和其他数字奇迹。

她是她那个时代最受欢迎和最有权势的女商人，一位出色的销售人员，坚信自己能够帮助拯救这家迷失方向的公司。威廉·R·惠特和大卫·帕卡德的谦逊与卡尔顿·S·菲奥里娜的张扬形成鲜明对比，她的技术驱动与市场导向截然不同。在菲奥里娜担任惠普首席执行官的六年任期内，所有的错误中，也许没有哪个比外部人士的价值观和技能与惠普创始人截然不同的观念更重要，这种观念认为可以复兴一家深深体现了他们工程驱动个性的公司。

是的，当然，路易斯·V·格斯特纳 Jr. 确实在IBM（IBM）做到了这一点。他是一位来自计算机行业之外的市场专家，通过抵制华尔街要求拆分公司的呼声来拯救另一家衰退的数字巨头，以释放股东价值。但卡莉并不是路易。他在上任初期就赢得了IBM员工的尊重和忠诚，亲自前往IBM研究实验室，认可并庆祝IBM的核心技术文化。卡莉从未能赢得惠普员工的忠诚，他们大多对她心存不满并抵制她，直到她被董事会罢免的那一天。

格斯特纳也完全掌控了局面。他可能是通过恐惧来统治，但他花了前三年时间修复IBM的内部问题，最终他掌控了公司的运营单位。卡莉尝试进行重组，但这并没有真正奏效。惠普的董事会认为她在运营方面不够出色，而卡莉固执地拒绝聘请首席运营官。

格斯特纳贬低了“愿景问题”，但他为IBM创造了一个强大而全面的战略——一个将公司推向高端服务的战略。他将IBM的技术能力作为解决美国企业信息技术问题的方案。菲奥丽娜与低端电脑制造商康柏合并的战略未能为惠普创造一个集中的战略。她试图在太多市场中服务于太多客户：消费电子、普通个人电脑、高价值企业业务，当然还有打印。在最后，IBM主导了高端计算机服务，戴尔公司（DELL）控制了低端个人电脑，只有惠普的打印业务真正盈利。面对来自戴尔的新竞争，即使是打印业务现在也受到冲击。与康柏的合并，尽管由菲奥丽娜顺利执行，却从未实现提高利润率或利润的目标。

这正是创始人威廉·休利特的长子沃尔特·休利特在2002年反对菲奥丽娜收购康柏时所预测的。他团结了两位创始家族的后代——以及他们个人和通过基金会控制的股份——在这场失败的代理战中。董事会因他的努力要求他离开。也许应该请他回来。卡莉被聘来帮助复兴一家衰退的高科技先锋。仍然需要有人来拯救惠普。